Re-dynamiser une équipe en 2 semaines, 2 mois, 2 ans
A tous mes anciens managers,
à tous mes anciens managés,
introduction
Vous êtes
manager d’une équipe dans une entreprise. Vous dirigez votre
équipe vers des objectifs communs, vous gérez le quotidien, jonglez
avec les contraintes de tous, vous reconnaissez le travail de chacun
et savez récompenser.
Mais
êtes-vous sûr que votre équipe est au top ?
Comment
savoir si vous ne pouvez pas mieux faire ?
Est-ce
que votre équipe est dynamique ?
Qu’attend
votre entreprise de vous dans un monde de plus en plus compétitif,
où la bataille des marges se fait ressentir chaque jour, où les
pays à bas coûts dictent les lois du marché, où la stratégie de
l’entreprise semble bien mouvante et si lointaine, où
l’organisation change plus souvent que les salariés ne changent de
job ?
Qu’attend
de vous votre équipe, qui passe avec vous plus de temps qu’avec
leur conjoint, qui sait que votre opinion sera décisive pour une
augmentation ou une promotion, à qui on demande toujours plus,
enfin, qui se demande si leur équipe est la bonne ?
Vous
voulez dynamiser ou re-dynamiser votre équipe. Ce livre s’adresse
à vous.
Il vous
propose une méthodologie de « dynamisation » des
équipes, en sept étapes.
Chacune
des étapes comporte un objectif à atteindre pour l‘équipe (non
directement lié aux objectifs de l’entreprise), des moyens, tirés
de ma propre expérience, pour remplir ces objectifs, et « last
but not least », des indicateurs de mesure pour vérifier à
quel niveau se trouve votre équipe.
Table des matières
Etape 1 : Créer des liens
Objectif 1 : L’ équipe
Indicateur du niveau 1 : on parle de votre équipe comme « les
personnes du… »
Que
l’équipe à gérer soit une équipe que vous avez recrutée,
membre par membre, ou bien une équipe toute faite que vous
« récupériez », suite à un départ de son manager
précédent, ou bien une équipe faite de plusieurs individus ou
autres équipes regroupées ensemble, le premier pas est de créer
des liens, afin de définir l’équipe.
Un
pré-requis pour dynamiser une équipe est que l’équipe se
connaisse. Cette étape paraît la plus
simple. Elle est hélas souvent négligée. Pourtant, tous les
commerciaux vous diront que le premier pas pour entrer en affaire, en
négociation, c’est de nouer le contact. Alors allons-y.
Est-ce
que votre équipe vous connaît, connaissez-vous les membres de votre
équipe ?
Indicateurs de mesure :
Chaque
membre de l’équipe se salue le matin.
Chaque
membre connaît la taille de l’équipe et le nom des autres
membres de l’équipe (en les prononçant et les orthographiant
correctement)
…et
sait les reconnaître à leur visage, à leur voix, à leur style
Chaque
membre de l’équipe sait quelles sont les attributions des autres.
Chaque
membre de l’équipe sait ce que vous faites, vous....
…et
où vous êtes.
Chacun
sait comment joindre tel autre, et à quel moment, et le fait !
Si vous
avez répondu oui à chacune des questions, passez directement à
l’étape 2, votre équipe se connaît. Il ne reste qu’à vous de
la découvrir !
Sinon,
quelques moyens, trucs et astuces pour établir les liens :
« bonjour ! »
Tout
d’abord, montrer l’exemple en saluant,
souriant, serrant les mains de tous vos
collaborateurs et des autres personnes que vous rencontrez le matin
(même si cette habitude est très « française », les
équipes internationales ne vous en voudront pas, au contraire, un
lien tel que celui-ci est reconnu par tous.) Les membres de vos
équipes vous imiteront d’eux-mêmes.
Attention
au salut mécanique où vous ne regardez pas dans les yeux :
vous n’apporterez que des dis-satisfactions, cela est même très
impoli dans certaines cultures. Non, si vous êtes très pressé (en
retard pour une réunion, au téléphone, etc.), adressez un sourire,
un signe de la main, un regard : une équipe qui vous connaît
ne s’en offusquera pas et saura distinguer les cas exceptionnels de
votre attitude habituelle cordiale.
Vous
pouvez aussi adresser des saluts plus courts (signes de main,
sourires) aux autres personnes qui ne sont pas dans votre équipe et
faire ainsi une différence : là encore, ceci est
compréhensible par tous. Lorsque vous serrez la main d’un membre
de votre équipe, profitez-en pour lui adresser quelques mots, pour
vous assurer qu’il n’a pas besoin de votre aide ou de votre
approbation dans son travail. Si c’est le cas, profitez-en,
- soit
pour traiter un point rapide (pas plus d’1 minute !),
-
soit pour l’orienter vers un autre
membre de l’équipe qui aura traité le même type de sujet,
(c’est, de loin, la meilleure attitude à avoir pour créer des
liens !)
- soit
pour fixer un rendez-vous un peu plus tard dans la journée, pour y
passer jusqu’à ½ heure,
-
soit un déjeuner ou autre créneau dans la semaine pour un point
plus important et plus personnel
(jusqu’à 1 heure).
Il n’est
pas raisonnable de traiter l’ensemble des points tels qu’ils
viendraient au fil de l’eau le matin : vous ne pourriez gérer
cela si vous avez d’autres réunions prévues, et, surtout, les
membres de votre équipe situés en bout de la chaîne de salut
auraient très peu d’espoir de voir leurs points résolus.
Il n’est
pas non plus raisonnable de traiter des sujets qui vous prendraient
plus d’une heure avec un seul membre de votre équipe, sauf dans le
cas d’entretien individuel formalisé. Les autres membres de votre
équipe auront vite fait de se demander ce qui se passe, si ça va
mal ou si ça va trop bien. Si un sujet (non personnel) dépasse
l’heure : convoquez une réunion pour toute l’équipe (voir
chapitre 2) : il sera mieux traité par l’ensemble des membres
que par vous seul, et chacun profitera des échanges et de la
conclusion (et pas seulement le petit malin qui sait vous coincer le
matin).
Soyez
cordial, organisé et dynamique
dès le matin : votre équipe le sera aussi.
« Tu connais ? »
Pour
obtenir une équipe qui se connaît,
de nombreux moyens sont à votre disposition :
-Les
réunions d’équipes,
où vous laisserez la parole à chacun pour qu’il se présente et
partage ses expériences et ce qui le tracasse (voir étape 2 :animer
une réunion)
-Un
trombinoscope,
affiché chez votre assistant(e), ou sur le site web de l’équipe,
avec numéros de téléphone, adresses mail et localisation, …situé
non loin du planning
(présences, congés, missions) de l’équipe.
-Des
slides (ou transparents) officiels présentant votre
organisation et chacun
des membres de l’équipe (photo+ CV),
disponible dans un classeur (et sur le site web), afin de les
présenter à des nouveaux arrivants, stagiaires, autres membres de
l’entreprise ou externes.
-Un
classeur du débutant
(qui peut aussi être sous forme informatique) où seront réunis
tous les documents et informations nécessaires lorsque l’on
« débarque » dans votre équipe :
-les horaires d’ouverture de site,
-les adresses des imprimantes,
-toutes les informations concernant l’équipe (organigramme,
people, planning)
-toutes les informations permettant de situer l’équipe dans
l’entreprise (organigrammes généraux, notes de service)
-un exemplaire de produits finis (documents, photos)
-les procédures métier (les définitions de postes, les missions :
voir chapitre 3 : les métiers)
-les
« key-people »…ou
tous ceux qui pourront vous aider en cas de pépin, de question
difficile, de procédure exceptionnelle,
-Enfin,
toute sorte d’événement, séminaires,
ou pots, permettant de se retrouver
(voir chapitre 2 : animer)
Il est
important, pour les équipes internationales, de prévoir au moins
une session par an « de visu », et au moins une par mois
en audio ou visio-conférence.
Si
vous arrivez à ce qu’en dehors de ces réunions formelles ou
formalisées par invitation de votre part, les membres de l’équipe
se parlent entre eux, les uns aux autres, et ceci sans
vous demander votre avis : vous
aurez franchi ce pré-requis de la connaissance interne de l’équipe.
« où est-il ? où est-elle ? »
Un
dernier point, important pour les équipes quelle que soit leur
taille, est celui de la localisation.
Même si vous n’êtes pas une équipe internationale, que vous ne
voyagez pas beaucoup, il y aura toujours des réunions, des congés
impromptus, pauses café, des retards, etc. qui feront qu’à un
moment ou à un autre, toute l’équipe ne sera pas au même
endroit.
Avez-vous
déjà été rendre visite à un collaborateur, qui, malheureusement,
n’est pas à son bureau ? Vous posez la question à ses
collègues, à son manager : personne ne sait où il est.
Pouvez-vous dire que l’équipe se connaît ? Cette équipe
vous donne t’elle l’image d’une équipe dynamique ?
Certainement pas.
L’outil
proposé est celui du planning
général de l’équipe : mais celui-ci est facilement gérable
à la journée, pas à l’heure près.
A vous
encore de montrer l’exemple : « je reviens dans une
heure », « ne m’attendez pas pour déjeuner »,
« je serai dans tel bâtiment », sans pour cela décrire
tous vos faits et gestes, réunions et rendez-vous par le menu
détail.
Encore
une fois, votre équipe considérera que c’est le modèle à
adopter, et vous informera ou informera ses proches collègues, pour
leurs propres absences.
Respectez
aussi la « règle » proposée de gérer sur le planning
les absences à la journée ou à la demi-journée : n’informez
pas votre équipe d’une mission de deux jours de la même façon
qu’une réunion de deux heures. Leur premier réflexe doit être de
consulter le planning en cas d’absence prolongée, et non pas de
gérer intérieurement votre propre planning ou celui de toute
l’équipe.
Timing
Dans
votre planning de « dynamisation » d’équipe, comptez 1
semaine pour un nouvel arrivant dans une équipe de 8-10 personnes
concentrée sur un seul lieu géographique, pour créer ces liens.
Comptez 3
mois pour une équipe de 30-40 personnes réparties sur 4-5 lieux
géographiques différents.
Au-delà
de 3 mois, si l’équipe ne connaît toujours pas : ré
appliquez la méthode (réunions, pots, slides, site web, etc.) et
ajoutez-y le plan B : à vous de
créer les liens qui ne se font pas.
Présentez
les personnes à chacun de visu (ou en appel téléphonique sur le
mode « conférence »), et surtout expliquer à chacun les
soucis de l’un et la valeur ajoutée de l’autre. Ce n’est qu’en
se rendant compte pourquoi il est bon de travailler ensemble que les
personnes travailleront ensemble. Chacun doit y trouver son intérêt.
Expliquez le mode de fonctionnement. Fixez les règles de qui fait
quoi, et montrer pourquoi tel peut aider l’autre.
(Attention,
le plan B doit être limité dans le temps (2 ou 3 semaines): le
but est que les liens se fassent sans vous !)
Une équipe qui se connaît est une
équipe qui sait comment s’aider.
Etape 2 : Animer
Objectif 2 : « l’esprit d’équipe »
Indicateur du niveau 2 : on parle de votre équipe comme « d’une
équipe sympa »
Animer
une équipe, c’est lui « donner une âme», lui donner un
« esprit d’équipe ».
Animer
Une fois
que l’équipe se connaît, que les liens sont créés, il s’agit
maintenant de l’animer.
L’animation
d’équipe est tout un art et exige de votre part créativité et
dynamisme.
Si les
idées manquent, notez ce que font les institutrices de vos enfants
pour animer une classe, les « G.O. » des clubs de
vacances pour vous faire lever le matin, mais aussi pour vous faire
coucher tard, les clowns des goûters anniversaires, et surtout, les
managers américains lors de séminaires de formation !
Pourquoi
l’animation de votre équipe est-elle primordiale : demandez à
vos enfants de ne plus avoir de clowns pour leurs fêtes,
inscrivez-les au CNED (télé-enseignement à distance) pour leurs
études, partez en famille à l’hôtel sans « GO »,
effectuez votre training en auto-formation seul devant votre PC, …
L’animation
vous apporte un petit plus, le sourire, du plaisir à ce que vous
faites, de la détente. Vous apprenez mieux et profitez de la vie.
C’est
ce que votre équipe attend de vous.
C’est
ce que votre patron attend de vous en tant que manager : soyez
présent, encouragez votre équipe, donnez-lui de la force, de
l’entrain, animez-la.
Il est
toujours possible, que l’on dirige des cadres ou des non-cadres, de
fournir à votre équipe les informations nécessaires et suffisantes
pour que chacun accomplisse son travail correctement. Sans aucune
animation. Au contraire, on pourrait même automatiser ce
« management » nécessaire et suffisant. C’est de la
gestion de tâche, de priorités, de ré affectation de
responsabilités, et même de gestion de l’imprévu. Vous pouvez
décrire ces tâches par des process plus ou moins simples : ils
sont donc automatisables.
Croyez-vous
que votre rôle se borne à cela ?
Croyez-vous
que votre entreprise vous rémunère pour effectuer votre travail
correctement ? Certainement pas. Dans le contexte actuel
(réduction des coûts, augmentation du chiffre d’affaires,
croissance de la marge à deux chiffres, …), il faut pouvoir
apporter plus. Il faut pouvoir demander plus.
De la
même façon que vous ne pourrez demander à 15 enfants de 6 ans de
s’occuper sagement tout un après-midi sans animateur, que vous ne
vous lèverez pas à 8h du matin pour faire de la gymnastique autour
de la piscine sans GO, que vous retiendrez moins bien un cours de 2
heures devant votre PC qu’un amphi d’une heure par un
professionnel, …de la même façon, vous ne pourrez pas demander à
votre équipe les efforts supplémentaires pour vaincre la
concurrence, remporter enfin un marché tant convoité, apporter
l’idée neuve qui vous sauvera la mise.
A vous
d’animer votre équipe pour obtenir plus d’elle, et ceci, dans un
entrain et un esprit d’équipe que beaucoup vous envieront.
Indicateurs de mesure : Etes-vous un pro de l’animation ?
Lors
des réunions d’équipe, personne ne s’endort (ou fait
autre chose). Il n’y a pas de temps mort.
Chacun
prend part au débat, donne son point de vue
Des
idées naissent et sont reprises par d’autres membres de l’équipe
Les
critiques, craintes sont exposées. Des solutions sont proposées.
(Les réunions sont plus des « brainstorming » que
l’exposition par le management des directives du top management.)
Des
points d’actions, ou des consensus sont clairement exposés en fin
de réunion.
La
réunion continue si vous vous absentez momentanément.
Tout
ceci dans la bonne humeur et le respect des personnes. Il n’est
pas rare de « bien rire ».
Si vous
avez répondu positivement à toutes les questions, passez
directement au questionnaire final de ce chapitre : est-ce que
votre équipe a un « esprit d’équipe ».
Sinon,
quelques moyens, trucs et astuces pour animer une équipe.
L’animation de réunion :
Sans
entrer dans le détail d’une méthodologie d’animation de réunion
(il en existe de nombreuses), quelques règles pour vous aider.
Souvenez-vous
que votre temps est précieux et que celui de votre équipe l’est
tout autant.
Préparez
donc votre réunion. Préparer un ordre du jour, des slides, indiquez
les sujets à traiter au moins une journée à l’avance pour que
chacun ait pu rassembler ses idées et savoir ce que vous attendez de
lui pendant cette réunion.
Fixez-vous
un temps que vous respecterez. Commencez à l’heure et
terminez à l’heure. 50 minutes pour une réunion de 8-10 personnes
dans une même salle. 2 heures pour une équipe de 30-40 personnes
par audio ou vision-conférence.
Souvenez-vous
que l’attention des étudiants ne peut excéder 45-50 minutes :
c’est la même chose pour votre équipe. Ayez un rythme soutenu,
mais prévoyez des moments de coupure, une mini-pause si votre
réunion excède 50 minutes.
Fixez les
objectifs et temps de parole en début de réunion, tout en sachant
rester souple pendant le déroulement de celle-ci, pour que les
points importants soient traités sur le fond. Rien de pire pour vos
collaborateurs que d’aborder enfin le sujet qui les intéresse et
de se voir couper en plein débat pour passer la parole au voisin,
comme prévu. Au besoin, modifier l’ordre du jour en coupant votre
réunion en deux, si vous voyez que le temps vous manque.
Avant de
passer à un autre sujet, faites le point, dressez des plans
d’action.
Les
réunions de visu sont plus agréables, certes, mais elles laissent
aussi plus de part à l’affectif et aux non-dits. Prenez garde, si
vous avez quelques personnes situées près de vous et d’autres par
visio ou par téléphone, de ne pas faire de clan, de partager toutes
les discussions avec les équipes lointaines.
Une
réunion par téléphone peut ainsi vous permettre, non seulement de
faire les minutes de meeting en même temps que la réunion se
déroule (personne ne s’offusquera de ne pas croiser votre regard
rivé sur votre PC), mais aussi de faire des points réguliers, ne
serait-ce que pour vérifier que vous avez bien saisi les points de
vos interlocuteurs.
Enfin,
n’oubliez pas de terminez une réunion en en remerciant les
participants, en faisant un dernier récapitulatif si nécessaire
(attention, que ceci ait une valeur ajoutée, et ne soit pas
seulement pour vous : mieux vaut faire des points récapitulatifs
au cours de la réunion qu’en fin de celle-ci, ne tombez pas non
plus dans l’auto-satisfaction : « nous avons réussi à
… », « nous avons atteint un consensus… »,
« nous ne sommes d’accord que sur un point c’est que nous
sommes en désaccord… »), et en promettant les minutes pour
une date précise.
Faut-il
faire soi-même les minutes d’une réunion ?
Oui, si
vous en êtes l’animateur, non si vous avez laissé cette tâche
d’animateur à une tierce personne de votre équipe : celui-ci
connaîtra son rôle au moins 2 jours à l’avance et aura convoqué
lui-même les participants.
Les
minutes doivent aussi avoir leur valeur ajoutée par rapport à la
réunion : faites ressortir les points importants et les
« actions plans » en pensant aux lecteurs qui n’ont pas
participé.
Ne faites
surtout pas des minutes pour votre propre hiérarchie, en déformant
des propos ou en idéalisant les « outcome » de la
réunion : votre équipe vous en voudrait.
Les
réunions d’équipes doivent permettre d’échanger des
informations dans les deux sens et permettre le débat, la naissance
d’idées, de solutions.
Ne donner
pas d’informations que les participants pourraient tranquillement
lire seuls : par exemple des tableaux généraux sur les
résultats, etc…sauf si vous apportez votre avis sur ces résultats
et engagez votre équipe à réagir aussi dessus.
Ne faites
pas non plus de vos réunions de service des demandes de qui fait
quoi, qui ne vous serviraient qu’à vous (au cas où ces
informations vous échapperaient). Non, ces informations doivent être
données, mais automatisées et distribuées à tous régulièrement.
Votre
premier rôle en tant que manager est d’aider votre équipe :
les réunions d’équipes doivent donc exister pour comprendre les
enjeux de chacun et voir comment l’équipe peut apporter des
solutions.
L’animation d’équipe lors de séminaires :
Malgré
les coupes franches dans les coûts de structure, les entreprises
sont généralement d’accord pour accorder un budget à des
séminaires d’équipe, une fois par an.
C’est
là que l’analyse du métier des GO vous aidera le plus.
Si vous
ne vous sentez pas l’âme d’un GO, en revanche, n’hésitez pas
à sous-traiter ceci car sinon, vous risquez d’être très
fortement exposé. Dans la mesure du possible : sous-traiter à
quelqu’un de votre équipe et surtout de votre entreprise. La
valeur ajoutée d’un séminaire repose généralement sur les
débats qui y naissent, et rien de plus barbant pour vos équipes
qu’un animateur qui ne connaît pas leur métier ni leurs
préoccupations.
Si vous
animez vous-même le séminaire :
Si une
réunion d’équipe de deux heures vous demande au moins une heure
de préparation, un séminaire de deux jours vous demandera au moins
une journée de préparation.
Le piège
du séminaire est souvent de n’en faire qu’un « team-building »
en organisant de multiples activités, parcours, jeux, veillées. Les
équipes vont apprendre à se connaître, certes, mais on peut
apprendre à se connaître à de bien moindres coûts.
Les
équipes vont s’amuser ensemble et prendre du bon temps :
est-ce si sûr ?
Peut-on
décemment « proposer » du karting à quelqu’un ayant
eu un accident de voiture, de grimper aux arbres à des personnes
ayant le vertige, de descendre une rivière en canoë à quelqu’un
qui ne sait pas nager ?
Si les
lieux sont idylliques, pensez-vous que c’est avec leur manager et
leurs collègues qu’ils ont envie s’y séjourner ?
Connaissez-vous
suffisamment votre équipe pour être sûr que cela va leur plaire ?
Certainement pas. Et heureusement. Vous devez connaître votre équipe
d’un point de vue professionnel. Vous n’avez pas à connaître
les détails de leur vie privée, de leur phobies, de leur famille,
de leur goûts, etc…
Les
séminaires de ce genre ont souvent, du point de vue du participant,
un caractère quasi-obligatoire : quid s’ils ne participent
pas ? Posez-vous la question et laissez à votre équipe, pour
chacun, la possibilité de ne pas participer. Car même si le lieu et
les activités ont été choisies en commun, cela ne pourra pas
plaire à tout le monde.
Le
séminaire doit donc avoir un côté professionnel prédominant.
(si votre
équipe se connaît bien et s’apprécie, elle saura organiser par
elle-même des déjeuners ou des dîners amicaux).
Il faut
donc avoir des objectifs précis pour ce séminaire : savoir ce
que vous en attendez, ce que votre hiérarchie en attend, ce que
votre équipe en attend et déterminer des indicateurs en amont, qui
vous permettront ensuite de mesurer l’atteinte de ces objectifs.
Les
séminaires ont généralement un objectif de team-building (mais ce
ne doit pas être le seul.)
Il faut
alors pouvoir mesurer le team-building après le séminaire, pas une
semaine, mais plutôt trois à six mois après. (Vous pouvez
reprendre les indicateurs « est-ce que l’équipe se
connaît »).
Les
séminaires doivent aussi permettre de faire passer de messages du
top management, en les faisant « comprendre » et adopter
par la base, « comme si les idées » venaient
d’eux-mêmes. Attention aux manipulations et faux « compte-rendu »
qu’un manager pourrait être tenté d’effectuer. Attention aux
réunions/brainstorming où on laisse chercher les participants et où
on leur donne la solution toute prête à la fin (sur des slides
venant du siège...).
Les
séminaires sont aussi appréciés des entreprises pour imposer en
douceur des politiques de « changement ». Changement
d’organisation, de métier, de procédures, de localisation, etc…
Pour que
ces objectifs du top management rencontrent les objectifs de votre
équipe, il faut faire naître les débats en étant suffisamment
honnête pour contrecarrer les idées du top management si c’est ce
qu’exprime votre équipe.
En effet,
les managers ont trop souvent tendance à croire que le top
management attend d’eux une application immédiate et sans
discussion des décisions. Ce n’est pas vrai. Des propositions, des
améliorations, des critiques, des objections seront bien plus
constructives qu’une simple application des principes.
C’est
aussi ce que votre top management attend de vous en tant que manager.
Faites remonter les idées. Si votre équipe a des revendications,
sachez les expliquer, faites comprendre à votre hiérarchie les
problèmes de chacun. Et proposez des solutions.
C’est
ceci qu’il faut faire pendant un séminaire : animer
suffisamment le débat pour comprendre ensemble les problèmes et
construire ensemble des solutions.
C’est
pourquoi votre talent d’animateur est primordial.
Une fois
que les objectifs sont clairs, préparez un emploi du temps alternant
brainstorming et divertissements.
Pour les
séances de brainstorming, ré appliquez les méthodes d’animation
de réunion.
Comme un
séminaire dure plus longtemps qu’une réunion d’équipe, gardez
en mémoire que votre attitude doit en tout point être exemplaire.
Soyez
cordial et de bonne humeur à tout moment. N’hésitez pas à
montrer votre énergie. Soyez le premier à sauter en élastique,
mais laissez la parole à votre équipe lors des « workshop ».
Encouragez votre équipe et soyez bon joueur avec les autres équipes
aussi.
Comme
pendant une réunion, ne laissez pas de temps mort, mais prévoyez
des pauses (assez longues, 1 heure, en soirée).
Donnez
dès le départ les règles et emploi du temps à chacun (téléphones
éteints ou allumés, participation aux activités, détermination
des sous-groupes, objectifs, etc…).
Quelles
que soient les activités (y compris brainstorming) « have
fun » est le maître mot.
Lors de
brainstorming, n’hésitez pas à utiliser tous les moyens à votre
disposition : Petites fiches cartonnées et affichées par
chacun en regroupant les idées par thème,
White
paper pour plans, dessins, etc… à accrocher aux murs.
Vidéo-projecteurs,
barco pour diffuser des films, des spots, des blagues.
Pelouses
pour réfléchir en plein air, …
Enfin,
pour que le séminaire soit inoubliable (et reconduit l’an prochain
par votre hiérarchie), prenez le temps de concrétiser votre
travail : sur une présentation par slides, ou dans un dossier,
notez les débats, les idées, faites de plans d’actions. Fixez
vous des objectifs simples (« quick wins ») permettant de
montrer la valeur ajoutée des idées que vous ne voulez pas laisser
passer.
Vous êtes
un bon animateur de séminaire si vous faites en sorte que chacun ait
l’impression d’apporter sa pierre à l’édifice.
Ceci
signifie déjà qu’il a un édifice à construire (les objectifs),
ensuite que c’est possible (à vous de la montrer par des prises de
décision d’action et des « quick wins »).
Enfin, il
faut la participation de chacun.
Restez
souple et ouvert le temps du séminaire : pour que les équipes
participent, il faut que le sujet les intéresse. Ne reculez pas
devant les débats de fonds, c’est votre seule chance de comprendre
leurs problèmes, mais aussi que votre équipe comprenne les vôtres.
Soyez
attentif, à l’écoute, notez, redemandez des éclaircissements,
faites le point, soulevez les idées laissées de côté, rêvez de
solutions (soit-disant) impossibles, stimulez, projetez-vous dans un
« monde meilleur », …et laissez une pause.
Animer au quotidien :
Animer,
c’est un état d’esprit à avoir au quotidien, suivent quelques
idées, faciles à mettre en œuvre :
Devant
des équipes très timides, il est parfois difficile d’animer. Et
si les participants ne veulent rien dire ?
Un truc
pour désinhiber : apporter une balle ou un ballon. Lancer le
ballon vers une personne pour la faire répondre à une question,
s’exprimer sur un point et laisser cette personne lancer à son
tour le ballon vers une tierce personne.
Lors de
réunions où chacun exprime ses idées, mais sans réaction de la
part des autres : faites-les voter.
On vous
pose une question à laquelle vous savez répondre : n’y
répondez pas sur le fond, renvoyez votre interlocuteur vers un autre
membre de l’équipe (qui, assurez-vous en, aura la réponse à
cette question.)
On vous
pose une question à laquelle vous ne savez pas répondre :
reposez-la à toute l’équipe, à l’oral ou par écrit (par
mail.)
Récompenser
aussi les équipes pour leur participation, leur travail :
trouvez les mots et exprimez devant les autres votre reconnaissance.
Célébrer :
que vous coûte de fêter l’anniversaire de votre équipe ?
Pourquoi
ne pas donner à chacun des médailles (adressez-vous aux
fournisseurs de clubs sportifs, les tarifs vous étonneront)
reconnaissant leur travail et leur efforts ?
Récompenser :
Imprimer des T-shirts pour votre équipe. Avec quel logo ?
Organiser
un concours dans votre équipe pour élire le meilleur logo !
Animez des séances de formation :
Vous
devez animer des séances de formations ? Posez des questions.
Ne laissez pas vos équipes vous écouter (ou écouter le formateur)
passivement. Laissez-les deviner, apportez des exemples par
eux-mêmes.
Si vous
avez face à vous plus de 50 personnes : organisez des équipes
pour répondre à des questionnaires sur le contenu de ce qu’ils
viendront d’entendre (un questionnaire de 10 questions toutes les
deux heures). Comptez les points. Comparez les équipes. Permettez
les jokers. Applaudissez les bonnes réponses. Répondez sur le fond
des mauvaises réponses et essayez de voir d’où peuvent provenir
les incompréhensions.
Toutes
les deux heures aussi, organisez des pauses diverses où le
corps est aussi mis à contribution : (suivent quelques idées tirées
d’expérience dans une grande entreprise américaine)
Vous
pouvez faire des mini-volley dans des amphithéâtres (coupez l’amphi
en deux équipes et faites passer de main en main, à la suite, un
ballon : le ballon, passé par tous les membres de l’équipe,
doit effectuer ce trajet le plus rapidement possible).
Invitez
dans la salle, pour 10 minutes, un professeur de gymnastique, venant
avec son radio-cassette, qui fera faire à tous quelques mouvements
simples (toucher le sol avec les mains, étirer les bras, effectuer
quelques torsions, etc…) et compatibles avec des les
costumes-cravattes et tailleurs des participants.
Terminez
par des séances de massage des épaules des participants : tous
debout, en ligne, chacun met les mains sur les épaules de son voisin
de devant et masse légèrement, jusqu’à ce que tout le monde se
retourne et masse l’autre voisin. Tout ceci, dans le plus grand
respect des personnes (notez que les participants, américains pour
la plupart, ont tous apprécié ces animations.)
Si vous
êtes dans une région particulière, profitez des spécificités de
cette région :
En
Bretagne, organisez des cours (10 minutes !) de danse bretonne,
ainsi que des dégustations des spécialités locales (crêpes), et
le soir des séances de foot sur la plage, des promenades sur le
littoral.
Vous avez
des participants de différentes cultures : profitez-en :
organisez des séances de calligraphie, traduisez les noms des uns
des autres en différents alphabets.
Organisez
des quiz (disponibles sur Internet) sur les différentes
cultures/pays de votre audience.
Prenez
des photos, faites des montages, faites des films : terminez le
séminaire par une séance de théâtre par équipe (qui n’a pas
rêvé de se mettre dans la peau d’un autre personnage de son
quotidien professionnel, rien de tel pour évacuer les dernières
tensions.)
Vous
serez vous-même étonnés par les talents de vos équipes !
Une fois
l’art de l’animation maîtrisé : Avez-vous atteint
l’objectif. Votre équipe a t’elle un esprit d’équipe ?
Indicateurs de mesure : votre équipe a t’elle atteint un
esprit d’équipe ?
Les
membres de votre équipe disent plus souvent « nous »
que « je » en évoquant leur travail
Des
idées spécifiques à l’équipe sont nées et sont connues de
tous
Chacun
connaît la mise en œuvre de ces idées par des exemples précis,
des « quick wins »
Chacun
participe activement à la préparation des brainstorming ou
séminaires en proposant des sujets, sollicitant ces réunions.
Les
questions sur le travail quotidien ne sont pratiquement pas abordées
devant vous : elles se résolvent dans l’équipe
Votre
équipe « raconte » aux autres équipes ce qu’ils font
(réunions, idées, actions, etc...)
Aucun
membre de l’équipe ne reste isolé avec des problèmes qui lui
sont propres : les autres membres de l’équipe l’auront
aidé cordialement.
Si vous
avez répondu oui à tous les points, bravo ! Cette équipe est
plus que sympa ! C’est une équipe où il fait bon travailler.
Sinon,
reprenez les méthodes d’animation décrites précédemment et, si
encore une fois, cela ne marche toujours pas : voir le plan B
ci-dessous.
Timing :
Dans
votre planning de dynamisation d’une équipe, l’esprit d’équipe
doit naître relativement tôt : dès les premières réunions
de travail si l’animation est bien effectuée.
En
revanche, il est aussi facile de le perdre que de le gagner.
Votre
équipe est avant-tout un ensemble de collègues qui se connaissent,
qui sont en charge des mêmes produits finis, responsables des mêmes
entités.
Vos
efforts d’animation feront en sorte que l’équipe soit sympa et
que les personnes aiment travailler ensemble.
Mais il
faut encore faire plus.
Il faut
faire en sorte que l’équipe s’anime toute seule.
Il faut
faire en sorte que votre équipe créé ses propres idées elle-même
et fasse siennes les décisions prises (plan d’action).
Il faut
que des actions rapides (quick wins) démontrent un intérêt commun.
L’animation
d’équipe doit être un souci quotidien pour vous, manager, pour
que vous insuffliez constamment de l’énergie à votre équipe.
Cette
animation peut suffire pour obtenir un esprit d’équipe.
Mais dans
les contextes économiques de plus en plus tendus, où les personnes
se sentent menacées (individuellement), où les réduction de coûts
sont un souci quotidiens, cela peut ne pas suffire.
Le
plan B est le suivant :
Une fois
que les liens sont créés, que vos efforts d’animation ont fait
une équipe « sympa », dans laquelle il est agréable de
travailler : partagez vos soucis. Posez ensemble la question du
devenir de l’équipe, du devenir du métier.
Soyez
honnête avec vous-même et avec votre équipe : leurs soucis
sont certainement bien réels, mais les vôtres aussi.
Partagez
vos préoccupations, demandez leur avis.
Vous
verrez que, non seulement, des solutions naîtront d’elles-mêmes,
mais surtout que l’adhésion à ces solutions sera telle que votre
équipe s’y accrochera plus encore que vous-même.
La
crainte majeure, exprimée lors de plusieurs réunions de crises avec
mes équipes, est celle du métier, de la perte de compétences, de
sa propre valeur dans la chaîne , bref, …de devenir rapidement
inutile : d’où le chapitre suivant : comment redéfinir
le métier, les missions, le savoir-faire.
Etape 3 : Professionnaliser le métier
Objectif 3 : Redéfinir la mission de chacun
Indicateur du niveau 3 : on parle de votre équipe par son nom
de « métier » ou de « mission »
Au fait,
quel est votre métier ? Les membres de votre équipe
travaillent –ils tous dans le même sens ? Quelle est la
mission de votre équipe ? Quelles sont les missions des membres
de votre équipe ? Qui sont les experts ?
En tant
que manager, vous devez aussi gérer la carrière de votre équipe et
leur permettre d’accéder à un niveau professionnel supérieur :
ceux qui passent 1 an, 2 ans dans votre équipe : sortent-ils
« meilleurs » professionnellement par rapport à leur
niveau d’entrée ? Les recruteriez-vous plus facilement que
d’autres n’ayant pas eu cette expérience ?
Ce
troisème niveau répond aux besoins à long terme des entreprises
qui misent beaucoup sur leur « people », et à court
terme pour votre équipe qui sera fière de voir ses progrès et où
chacun pourra voir sa « valeur » augmenter.
Ce
chapitre se décompose en trois sous-parties :
Tout
d’abord, à vous de définir le métier de votre équipe et sa
mission. Eh oui ! Ceci ne vous sera pas donné par un « grand
gourou » de l’entreprise qui vous expliquera comment
travailler, à quoi ça sert, et pourquoi. En plus, une équipe
dynamique non seulement définit son métier et ses missions, mais ne
cesse de les redéfinir, …en fonction de l’évolution des
objectifs et des organisations de l’entreprise.
Ensuite,
définir le savoir-faire, définir des niveaux d’expertise, car
rien de plus rageant pour votre équipe que d’être « pris »
pour un débutant, devant se plier aux mêmes process de contrôle,
alors que l’on a 5 ans d’expérience du métier.
Enfin,
permettre aux membres de votre équipe d’être dynamique au sein de
l’équipe (ceci évitera qu’ils aillent voir ailleurs) : en
passant d’un niveau junior à senior dans certains domaines de
compétence, en les formant sur les nouveaux produits, les nouvelles
exigences du marché, etc.
Votre
équipe se transforme à cette étape en une usine de « training ».
Définir
le métier
Votre
métier est-il bien défini ? Votre équipe sait-elle le
décrire ?
Si la
réponse vous semble simple : posez-la à votre équipe, et
étonnez-vous de la multitude des réponses.
Il
y a en général deux types de
définition de métier :
La
définition « à l’ancienne », où le métier
se définit comme une suite de tâches à
effectuer, s’inscrivant dans un process bien défini, avec d’autres
métiers en interfaces qui sont :
-soit en
amont, et vous fournissent la matière première pour commencer vos
tâches,
-soit en
aval : ceux à qui vous fournissez le résultat de votre
travail,
-soit en
support direct : ceux qui vous fournissent de l’aide pour
effectuer ces tâches (et dont l’aide varie en fonction des tâches
à accomplir : aucune tâche impliquera aucune intervention de ces
métiers de support).
-soit en
support indirect : les métiers qui existent dans chaque
entreprise et qui sont nécessaires à l’entreprise, mais non liés
à vos tâches
Dans ces
entreprises, une fiche descriptive de poste est définie pour chaque
métier, pour chaque poste. Les interlocuteurs (amont, aval, support)
sont clairement identifiés : en gros, on sait ce que l’on
doit faire et quand s’adresser à qui.
Pour
l’entreprise, une carte générale des process permet de couvrir
l’ensemble des processus de l’entreprise et de n’en occulter
aucun (process cœur de métier et process métier de support.)
Aucune tâche n’est oubliée, aucune tâche n’est en doublon.
Exemple
de positionnement du métier dans une description par tâche :
La
définition que l’on rencontre plus généralement dans de grandes
entreprises, ou correspondant à des métiers de cadres, est
généralement exprimée sous forme de mission.
Votre
mission doit être liée aux objectifs généraux de l’entreprise
(gagner des marchés, négocier avec des partenaires, produire à
moindre coûts, créer de la valeur, recruter les meilleurs, etc…).
Elle est exprimée sous une forme
motivante et vous donne vos responsabilités.
Avec de
telles missions, vos responsabilités sont généralement bien
importantes.
Vous vous
sentez au cœur des enjeux de votre entreprise.
En
revanche, rien ne dit que personne d’autres dans l’entreprise n’a
les mêmes, ou que toutes les responsabilités sont couvertes par
l’ensemble des fiches mission.
Chaque
méthode a ses défauts.
La
définition des métiers par tâche tend à cacher au salarié la
valeur ajoutée globale de la chaîne de valeur (ou du process)
auquel il contribue.
Par
ailleurs, si l’un des chaînons manque, ou si on ne les prend pas
dans le bon sens, impossible de trouver une solution rapidement :
il faut en référer aux « gestionnaires du process »
pour qu’ils redéfinissent les tâches de chacun.
Dans des
domaines compétitifs et où le marché varie rapidement,
l’inconvénient majeur de cette solution est donc son manque de
souplesse.
Le manque
de responsabilisation de l’ensemble du process par ses acteurs est
un second problème : si une erreur est effectuée dans la
chaîne, la personne en charge de présenter la solution finale au
client (le commercial par exemple) s’en sentira t’il
responsable ?
La
définition de la mission en revanche vous rend responsable de vos
tâches. Encore faut-il que vous sachiez quelles sont-elles.
Ces
définitions peuvent poser de réelles questions existentielles à
vos équipes si aucune stratégie n’est clairement définie, ou si
les objectifs changent rapidement (tout d’abord réduire les coûts,
ensuite gagner des parts de marché, tout en contrant la concurrence,
et surtout se concentrer sur les métiers cœur de l’entreprise,
avant de se diversifier, etc.)
La
solution proposée est un équilibre en les deux, et c’est
votre rôle de manager de le définir et de faire le pont entre ces
deux extrêmes.
Vous
partez d’une définition du métier par tâches :
Si vous
avez des descriptions précises de poste, faites comprendre à votre
équipe la chaîne de valeur dans laquelle elle s’inscrit.
Donnez-leur le rôle de chacun des autres équipes. Faites-leur
comprendre la valeur ajoutée de tous.
Valoriser
leurs actions et responsabilisez-les en leur montrant les risques de
non qualité de leur tâches.
Expliquez-leur
ce qui se passerait si jamais, …montrez-leur dans quel document ou
produit fini se trouve le fruit de leur travail.
En
connaissant l’ensemble du process, ils trouveront d’eux-mêmes
des solutions plus souples pour l’adapter, l’optimiser.
Faites-leur
faire connaissances avec les autres équipes : favorisez des
échanges internes à l’entreprise (3 mois de stage dans un autre
service).
En cas de
nécessité, urgence, changement de directive impromptue, ils sauront
être créatifs et rester efficaces.
Pour ces
équipes, votre rôle de manager est de leur donner la vision globale
qui leur manque, mais surtout les moyens d’accéder par eux-mêmes
à cette vision globale.
Pour ces
équipes, les séances de brainstorming sont absolument nécessaires.
Mais pas forcément les séminaires qui leur feraient rencontrer trop
de personnes de métiers différents à la fois sans leur laisser le
temps de comprendre le métier de chacun.
Pour de
telles équipes, la connaissance de l’entreprise devrait être un
pré-requis. Mais elles peuvent aussi découvrir les autres équipes
plus tard : mieux vaut tard que jamais.
Afin de
rendre ces découvertes plus vivantes, vous pouvez organiser à
l’intérieur de votre entreprise des journées découvertes métier,
ou « one day one job.» Ne négligez pas les process de support
que les métiers orientés « cœur de métier »
méconnaissent.
Par
exemple, pour des commerciaux, faites leur visiter les usines, les
achats, l’administration des ventes, la logistique, mais aussi la
paie, les ressources humaines, l’informatique, la R&D,…
Pour des
contrôleurs de gestion, montrez-leur sur le terrain les produits de
vos ventes, invitez-les chez des clients, etc.
Vous
partez d’une définition du métier par mission :
Si
maintenant les métiers de votre équipe sont définis par des
missions, à vous de définir les tâches qui leur incombent, ou, si
votre équipe n’est composée que de cadres, les produits finis que
l’on attend d’eux.
A vous de
tracer pour eux les liens avec les missions annexes.
A vous de
vérifier qu’il n’y a pas de doublon, et, s’il y en a, de
négocier le « qui fait quoi » avec l’équipe qui vous
double.
A vous de
vérifier qu’il n’y a pas de trou, et s’il y en a, de le
remplir !
Pour
un métier défini par les tâches, le plus gros soucis de
l’entreprise est le syndrome du « c’est pas mon métier »,
« it’s not my job ».
La
définition du métier par la mission doit normalement empêcher
cela : Vos responsabilités sont généralement suffisamment
générales pour que vous vous sentiez impliqués dans à peu près
presque tout.
Définir
les tâches liées à une mission peuvent relever d’un véritable
casse-tête dans une entreprise ou les organisations sont
décentralisées et plus ou moins libres de s’organiser comme elles
l’entendent, du moment qu’elles remplissent leurs missions et
leurs objectifs.
Dans ces
cas-là, les interlocuteurs changent sans arrêt (aussi souvent qu’il
y a un changement d’organisation dans une des équipes de
l’entreprise), les compétences se perdent car on a toujours
affaire à de nouveaux arrivants pour lesquels, eux aussi, leur
métier a été défini sous forme de mission, et non de tâches à
accomplir.
On
tombe alors dans le syndrome du « qui
fait quoi » infernal, et dont les
équipes se plaignent (à juste titre !) car elles ne peuvent
avancer.
Il faut
faire appel à deux facteurs dans ce cas :
-
l’implication des équipes, qui fait que, même si leurs
responsabilités viennent de changer, elles donneront encore (pour
combien de temps ?) leur réponses et leur support,
- la
compétence : les compétences ne se perdent pas du jour au
lendemain, ni ne se construisent en un jour. Les réponses pointues
seront traitées par les mêmes experts, quelle que soit leur
organisation.
Votre
rôle de manager est d’essayer, vous seul, de voir quelles sont les
limites de responsabilités des autres équipes (limites parfois dues
au fait que ces équipes sont nouvelles et donc encore incompétentes)
et de poser les frontières de vos territoires de responsabilités.
Ceci
présuppose que vos missions à vous vous sont au moins claires et
bien comprises.
Ceci
présuppose aussi que vous alliez affronter seul les autres équipes
pour leur demander leurs responsabilités, de manière suffisamment
habile pour ne pas vous faire « piquer » les vôtres. A
vous de négocier en interne votre rôle et la valeur de votre
équipe.
Dans ce
jeu de définition des responsabilités, votre équipe peut elle-même
se sentir mal-à l’aise, car lorsque les responsabilités évoluent
rapidement, et changent en fonction de l’organisation : en fin
de compte, la notion de « métier » disparaît.
Et leur
savoir-faire d’hier ne vaut plus rien aujourd’hui.
Oui.
Dans des
environnements professionnels très compétitifs, la réponse est
oui.
La
souplesse des solutions à apporter au marché implique une constante
remise en cause et le savoir-faire d’hier n’a plus de mise
aujourd’hui.
Vous
aurez réussi la définition de la mission et des métiers de votre
équipe si vous répondez oui à tous les indicateurs suivants :
Indicateurs de mesure :
Pour
résoudre un problème particulier, votre équipe sait à qui
s’adresser
Lorsque
l’organisation change, on sait encore à qui s’adresser
Si
une erreur se glisse dans le produit fini, votre équipe sait où on
va la retrouver et quels sont les risques associés
Votre
équipe connaît les enjeux des métiers de chacun dans l’entreprise
Votre
équipe connaît par cœur les objectifs qui lui ont été définis
et chaque membre de votre équipe comprend sa valeur ajoutée par
rapport à ces objectifs
Votre
équipe ne considère jamais quelque chose d’indispensable à sa
chaîne de valeur comme n’étant pas de son ressort ou de sa
responsabilité.
En
cas d’urgence, votre équipe sait s’adapter et créer de
nouvelles procédures qui « court-circuiteraient » le
chemin habituel
Timing :
La
définition du métier doit être absolument faite dans le premier
mois de vie de votre équipe. Surtout, gardez à l’esprit la
dynamique de cet exercice.
Reposez-vous
la question du métier, des tâches à accomplir, des process, chaque
année, chaque semestre même si votre entreprise évolue rapidement.
Les interlocuteurs auront changé, les objectifs auront été
modifiés, etc.
Sinon, si
vous ne voyez pas comment définir votre mission, vos métiers, je
vous propose une méthode pas à pas.
le
plan B : Proposition de
méthodologie pour définir le métier (entre tâches et
mission):
Si
vous n’existez pas, si l’équipe n’existe pas, que se passe
t’il pour l’entreprise?
A partir
de votre réponse, vous trouverez la réponse à la question de la
mission. Cela peut-être du genre « assurer la qualité lors de
la…. », autant que « gagner de sparts de marché »,
ou « effectuer le support technique des équipes commerciales »
Qu’attend-on
de moi, en termes de produits finis ? quel est le fruit de mon
travail ?
A partir
de la réponse à cette question, vous allez définir : les
« output », ou produits finis, « deliverables »
de votre mission
D’où
me vient mon travail ? Quelle équipe me donne l’ordre de
commencer ?
A
qui servira mon travail ? A qui le donner ?
A partir
des réponses à ces questions : vous savez vous situez dans la
chaîne de valeur.
Si
je n’y arrive pas, qui peut m’aider ?
Savoir
utiliser les process de support permet d’éviter le syndrome du
« je ne sais pas faire ce métier ».
De
quoi suis-je responsable ? quel produits ? quelle zone
géographique ? quels clients ?
La
réponse à ces questions doit permettre la responsabilisation de
votre équipe, point primordial.
Pour
commencer, je fais comment ?
Pour un
débutant, il faudra de toutes façon être suffisamment explicite en
prenant un exemple, un projet déjà fait un produit fini déjà
réalisé, pour qu’il comprenne ce qu’on attend de lui, et par où
commencer. C’est toujours le premier pas qui est le plus difficile
à franchir. Et votre équipe ne pourra jamais estimer « connaître »
son métier si elle ne sait pas par où commencer (alors, que
bizarrement, elle estimera connaître son métier, même si elle ne
sait pas « finir » !)
Définir le savoir-faire
Pour
définir la valeur ajoutée de votre métier, il faut définir son
savoir-faire.
Il faut
définir exactement quelles sont les caractéristiques du produit
fini (ou « deliverable » en anglais, qui peut être un
document, une idée, etc.) qui sera bien fait et de celui qui n’aura
pas la qualité requise.
Il
faut aussi définir ce qu’est un expert
dans ce métier et ce qu’est un
débutant,
ainsi que la différence de qualité ou
même des produits finis, que l’on
attend de chacun d’eux.
Pour
qualifier encore le métier, il faut définir quelles sont les
erreurs classiques, les pièges à éviter, quels sont les réflexes
à avoir, les vérifications à faire.
Il faut
pouvoir comparer son travail à celui des autres, et connaître les
références ou modèles à suivre.
Il
est aussi important de connaître les contre-performances
et modèles à ne pas suivre car, si l’on apprend de ses erreurs,
on peut aussi apprendre des erreurs des autres.
Une des
étapes indispensable dans la professionnalisation de l’équipe est
la définition des domaines de compétences et des niveaux.
La
définition des domaines de compétences
doit tenir compte des exigences de votre métier spécifique:
par exemple maîtrise des outils, des machines permettant de produire
le produit fini, connaissances du marché, connaissance des produits
de l’entreprise, connaissance des techniques de négociation…
Elle ne
doit pas lister les qualités individuelles que vous estimez
nécessaires à l’équipe (créativité, dynamisme, esprit
d’équipe).
Un
débutant doit normalement avoir le niveau « débutant »
partout, une personne rejoignant votre équipe, mais provenant de la
Direction Produits peut être débutante dans tous les domaines sauf
celui lié à la « connaissance produit ».
Par
domaine de compétences, chacun pourra être évalué et connaître
son niveau « débutant », « junior »,
« senior », « expert », par exemple.
Cela
aidera votre équipe à reconnaître non seulement les compétences
de chacun, et ainsi bénéficier de l’aide de chacun en fonction de
ses compétences
Surtout,
cela aidera chaque membre de votre équipe à comprendre ce que vous
attendez de lui, ce que l’entreprise attend de lui, comment il peut
évoluer, et quelle est sa valeur sur le marché (même s’il ne
s’agit que du marché « interne » à l’entreprise
pour des connaissances spécifique par exemple.)
Il est
important que ces évaluations des compétences soient connues de
toute l’équipe.
Ceci
n’est hélas pas toujours réalisable, pour des raisons de
susceptibilités de certains.
A vous,
en tant que manager, de décider de la communication habile de ces
compétences.
Vous
pouvez par exemple créer des pôles de compétences, et ceux du
début de liste se sentiront et seront perçus comme les meilleurs
sur ces sujets.
Vous
pouvez aussi nommer « expert » les personnes sur
lesquelles vous voulez que le reste de l’équipe s’appuie.
La
définition des niveaux
peut aussi se faire par allocation de tâche ou allocation de
responsabilités de produits finis nécessitant une expertise plus ou
moins grande.
Si par
exemple, le produit A peut être traité par un débutant, alors que
les produits finis B et C ne peuvent que provenir d’un expert, vous
pouvez définir des équipes par pôle de produits finis.
Ceci
évitera les vexations tout en allouant au mieux (au plus efficace de
leur compétences) les tâches et responsabilités de chacun.
Indicateurs de mesure :
Chaque
membre de l’équipe sait où il est bon, où il l’est moins
Chaque
membre de l’équipe sait qui sont les experts
Chaque
membre de l’équipe peut se définir des objectifs en fonction du
niveau supérieur à atteindre
Pour
chaque niveau, l’équipe sait quelles sont les compétences
requises
Pour
chaque niveau, l’équipe connaît la qualité des produits finis
que l’on peut attendre, ou les différents produits finis à
attendre
Chaque
membre de l’équipe connaît l’ensemble des domaines de
compétences de l’équipe
Chaque
membre de l’équipe peut comparer ses domaines de compétences
avec ceux des autres
Timing :
La
définition des experts se fait relativement rapidement. Laissez
votre équipe se débrouiller seul pour résoudre un problème et
vous verrez rapidement vers où les appels téléphoniques
convergent : vers l’expert !
La
définition des différents niveaux peut en revanche être plus
délicate. Si vous avez une équipe relativement homogène (même
domaines de compétences, même formation), essayez de faire des
pôles de compétences pour que l’expertise se construise dans des
domaines différents.
Si votre
équipe est par définition hétérogène (cadre et non-cadres,
débutant et 10 ans d’expérience, …) la définition de niveaux
est facile à mettre en œuvre et permettra aux débutants de viser
un objectif motivant, ainsi qu’aux expérimentés de veiller à
leur expertise.
Par
expérience, il me semble difficile de définir des niveaux avant 1
an de vie commune avec votre équipe.
Plan B
Si, au
bout d’un an de vie de votre équipe, d’animation de cette
équipe, de définition constante des métiers pour votre équipe,
vous n’avez toujours pas pu établir de domaines de compétences ou
de différents niveaux d’expertise, votre équipe va vous en
vouloir.
En effet,
cette segmentation permet de donner de la visibilité à vos
équipes : que feront-ils demain ? Que leur reste t’il à
apprendre ? Comment évoluer ?
C’est
votre rôle de manager que de leur donner cette vision.
Comme
pour la définition des « experts », se fait d’elle-même,
la définition des niveaux se fera aussi d’elle-même, en un peu
plus de temps (un an, deux ans). Le risque est que ceci vous échappe
totalement, à vous, alors que cela sera une évidence pour votre
équipe et pour le reste de l’entreprise.
C’est
la confiance de votre équipe envers vos propres compétences qui est
alors en jeu.
Je ne
saurai trop le recommander : à vous de définir les niveaux,
les domaines, les pôles de compétences. Segmenter dans un sens ou
l’autre vous permettra en plus de reconnaître la valeur de chacun
dans ses domaines de compétences (et vous trouverez toujours un
domaine où un membre de l’équipe est bon).
Les
liens, l’esprit d’équipe, un métier bien défini ne suffisent
pas pour avoir un équipe dynamique.
Il faut
définir les savoir-faire.
Il n’y
a pas de plan B.
Allez à
l’étape suivante sans avoir finalisé celle-ci serait un
pis-aller.
Définir la formation, les cursus
Une fois
les niveaux et domaines de compétences définis, à vous de décrire
le process qui permet à votre équipe de passer de l’un à l’autre
des niveaux.
Combien
de temps pour accéder au niveau supérieur ?
Quelles
sont les expériences ou formations nécessaires ?
Comment
sont dispensées ces formations ? Qui donnera à l’équipe
l’expérience nécessaire ?
Dans les
grandes entreprises, un budget annuel est alloué au moins 6 mois à
l’avance, pour la formation. A vous de définir les besoins en
formation pour vos équipes.
Si les
formations sur les produits, les marchés, sont souvent dispensées
par des organismes (internes ou externes) à l’entreprise, les
formations métiers, sont de plus en plus rares. Surtout si votre
métier est défini une mission découlant des objectifs généraux
de l’entreprise.
Pour ces
dernières missions, qui peuvent être aussi motivantes et floues que
« réduire les coûts », « augmenter la marge »,
« gagner des parts de marchés », « se concentrer
sur l’export », « faire plus de marketing », ne
négligez pas les cursus d’écoles d’ingénieurs et de commerce
qui pourront dispenser des cursus de base sur le commerce
international, la gestion et la comptabilité analytique, le
marketing, …
Ce sont
des connaissances théoriques, mais elles permettront de fixer les
bases pour vos équipes et surtout de leur montrer quels sont les
leviers d’actions à leur disposition.
N’hésitez
pas non plus à dispenser des formations métiers.
Elles
n’existent pas ?
A vous de
les inventer.
Le niveau
zéro de la formation métier est le « on-the-job
training », on apprend sur le « tas.» C’est le moindre
que l’on puisse faire car on laisse la personne se débrouiller
toute seule, on la laisse faire comme si elle savait faire alors
qu’elle ne sait pas faire.
A ne pas
confondre avec le « coaching », qui au contraire, apporte
beaucoup de valeur ajoutée, en conduisant le coaché vers des
objectifs, sans lui décrire la façon de faire, mais sans le laisser
perdre de vue les objectifs. Pour faire du coaching, il faut donc que
ce soit sur des objectifs professionnels larges et non sur un produit
fini à rendre pour une date donnée et relativement proche.
Si vous
devez faire des formations « un à un », essayez de
mesurer les progrès de la personne formée, donnez des objectifs
précis pour la journée, pour la semaine. Ne laissez pas une
personne de votre équipe « regarder » ce que fait une
autre sans aucune explication ou pédagogie de la part du
« formateur ».
Pour
toute formation, il faut respecter les principes
suivants :
1.définir une période de formation donnée (une semaine complète,
une heure par jour pendant 1 mois, deux jours par mois pendant un an,
etc)
se
définir des objectifs (à ne pas faire accepter aux participants
car ils ne savent pas de quoi il s’agit) de savoir-faire
atteignables pendant cette période (à
vous, ou au formateur de définir ce qui est atteignable pendant une
période donnée)
expliquer
la théorie
faire
un exercice pratique, pour du « beurre (remarque : on
peut mixer ou inverser les étapes 3 et 4, du moment que les deux
sujets sont couverts)
récapituler
les bons procédés, les erreurs communes (d’autres sont passés
par là, profitons de leur expérience. Attention cependant :
les séances de partage d’expérience doivent s’inscrire dans
une process de formation, et non se dérouler en dehors de toute
formation : rien de plus énervant pour les formés que de
découvrir 6 mois après les erreurs ou bonnes pratiques liées à
un process, alors que cela aurait pu lui être enseigné dès le
départ)
solder
la formation par un « examen » : questionnaire
théorique, exercice pratique, utilisation des outils, produit fini
à produire, pour être sûr du résultat (méfiez-vous des « oui,
oui, j’ai compris » sans application pratique derrière)
formaliser
et célébrer le passage d’un niveau
au niveau supérieur : diplôme, message de félicitation,
inscription sur la liste des experts, bonus, etc.
La
meilleure solution est de faire des formations par petit groupe
(entre 8 à 10 personnes), et régulièrement : tous les 6 mois.
Vous
pouvez définir un cursus complet
pour passage d’un niveau à l’autre avec
-.formations générales
sur l’entreprise, ses produits, ses objectifs, son organisation
(généralement dispensées au sein de l’entreprise)
-.formations
générales sur les métiers de l’entreprise : gestion de
coûts, finances, gestion de la logistique, (généralement
dispensées par des organismes de formation et par des écoles)
-
formation spécifique sur le métier de votre équipe (comment faire)
-
formation spécifique sur les outils nécessaires à ce métier.
Vous
pouvez compléter ce cursus par des formations aux qualités
professionnelles que vous exigerez de votre équipe :
-
Communication
- Travail
en groupe
-
Négociations
-
Conduite de réunion, etc…
Pour les
plus expérimentés, proposez-leur du coaching.
Notez que
les jeunes équipes, ainsi que les équipes étrangères, attendent
beaucoup de la formation que vous leur apporterez au sein de votre
équipe.
N’hésitez
pas à « profiter » de l’expertise des plus
expérimentés pour qu’ils se reconvertissent en formateur des plus
jeunes : cela aidera non seulement les débutants de votre
équipe, les formera à moindre coût, mais aussi permettra de
challenger les idées reçues, méthodes des plus expérimentés.
Profitez
aussi des seniors ayant plus d’une expérience dans l’entreprise
pour coacher les plus jeunes. Cela permettra aussi de donner une
vision aux débutants, de leur faire prendre connaissance d’exemples
de carrière, de mieux comprendre les rouages de l’entreprise.
Indicateurs de mesure :
Vous
connaissez le temps nécessaire à la formation d’un expert
Vous
connaissez quels produits finis vous pouvez attendre d’un débutant
Vous
répartissez la charge et allouez les tâches pour que chaque membre
atteigne le niveau supérieur dans chacun des domaines
Vous
organisez des séances de formation régulièrement
Les
jeunes recrues connaissent comment elles vont acquérir le métier
Vous
ne proposez pas de « on-the-job » training
Les
plus expérimentés de l’équipe se proposent comme coach des plus
jeunes
Timing :
La
formation doit être pratiquement permanente, dans le sens ou, au fur
et à mesure de l’expérience gagnée par votre équipe, elle
atteint des niveaux supérieurs d’expertise, donc se forme. A vous
de formaliser les progrès de vos équipes.
Des
séances de formation formalisées permettent de rythmer la vie de
l’équipe.
Pour des
équipes d’une dizaine de personnes, regroupées localement,
pourquoi ne pas prévoir des séances d’une heure une fois par
quinzaine ? (en respectant les principes de formation évoqués
précédemment).
Le piège
de séances de formation trop rapprochées est qu’elles ne soient
plus des séances de formation, mais de simples présentations ou
séance de partages d’expérience.
Les
présentations n’ont pas lieu d’être dans un processus de
formation : s’il y a de la matière à apprendre, le « formé »
peut l’apprendre en lisant seul un ouvrage, des textes, etc. il n’a
pas besoin d’un présentateur qui lui lise ses 300 slides à haute
voix.
Les
séances de partage d’expérience doivent, soit pouvoir s’inscrire
dans le process de formation (à vous de faire participer votre
équipe, de leur demander leur retour d’expérience, lors des
séances de formation), soit pouvoir faire l’objet de réunion de
brainstorming et déboucher alors sur des plans d’actions (remise
en cause des process, séances de formation, quick wins, diffusion de
messages …)
Pour des
équipes plus conséquentes et dispersées géographiquement, prévoir
des séances d’une semaine tous les semestres.
De
nouvelles techniques de formation commencent à apparaître :
les formations « on the web », où l’on peut lire seul
les textes et passer seul son examen sur son PC.
A vous de
voir si votre équipe est prête à l’accepter : si, par
ailleurs, vous avez une équipe « sympa » qui bénéficie
déjà de nombreuses animations, pourquoi pas ?
Sinon, le
dynamisme de votre équipe risque de retomber d’un niveau.
Dans ce
cas : ne pas oublier la toute dernière étape du processus de
formation : célébrer la réussite de passage d’un niveau à
l’autre, par exemple en incluant dans votre programme automatique
de formation l’édition d’un beau diplôme !
Plan B :
Encore
une fois, peut-on parler d’une équipe dynamique sans formation
associée pour les membres de cette équipe ?
Ce n’est
pas si sûr : sauf si les formations sont dispensées par
ailleurs.
Mais
alors méfiez-vous de ces formations : êtes-vous sûrs de leur
valeur ajoutée ? Avez-vous mesuré leur efficacité ?
Avez-vous vérifié que les principaux messages délivrés
correspondent aux objectifs (souvent mouvants) de votre mission ?
Quid des
formations métiers ?
Pensez-vous
qu’elles soient dispensables par d’autres que votre équipe ?
Oui si
les autres équipes ont les mêmes métiers, les mêmes missions que
vous (ce qui est de plus en plus rare, sauf à n’avoir aucun
« dynamisme » d’équipe.)
Sinon, à
vous de les faire.
La
formation de votre équipe doit être un souci permanent.
Si vous
avez une équipe internationale, ce sont les séances de formation
semestrielles qui tiendront lieu de séminaire, de réunion d’équipe,
et participeront au dynamisme de votre équipe.
Le plan B
se réduit donc à faire confiance aux autres pour la formation de
vos équipes. A vous de voir. De toutes façons, ne pas oublier la
dernière étape : formaliser et célébrer les passages de
niveaux !
Etape 4 : Professionnaliser l’équipe
Objectif 4 : Zéro défaut
Indicateur 4 : on parle de votre équipe comme d’une
« excellente équipe »
Maintenant
que votre équipe a un « esprit d’équipe » commun, que
les métiers sont définis, que les niveaux et domaines de
compétences sont clarifiés : vous devez vous poser la question
du professionnalisme.
Pourquoi
vous adressez-vous à tel fournisseur plutôt qu’un autre?
Qu’est-ce qui va faire la différence ? Leur
professionnalisme.
Pourquoi
le top management confierait un projet important à votre équipe
plutôt qu’à une autre ? Pourquoi vos clients
s’adresseraient-ils à vous plutôt qu’à la concurrence ?
Votre
professionnalisme est une condition sine qua non pour faire face aux
aléas du marché.
C’est
aussi une condition nécessaire pour que votre équipe reconnaisse
elle-même sa valeur ajoutée et soit fière de son travail.
Cette
quatrième étape peut apparaître une évidence.
Trop
souvent cependant, les managers se laissent submerger par la gestion
du quotidien, et travaillent selon leur bon sens du moment. Peut-on
dans ce cas vraiment parler de professionnalisme ?
Etes-vous
sûr d’être que votre équipe est la plus efficace possible ?
Quels
sont les facteurs d’inefficacité ? Combien de temps perdu sur
un projet ? Combien de réunions inutiles ? Combien de
dossiers disparus lorsque le collaborateur quitte l’équipe ?
Combien de documents remis à des clients dont vous avez perdu la
trace ? Combien de candidats ont décliné votre offre ?
Comparez-vous
par rapport à d’autres équipes, quelle est la plus
professionnelle ?
Lorsque
l’on parle des jeunes qui choisissent telle ou telle entreprise
pour sa « carte de visite » : quelle est la valeur
de ces entreprises qui fournissent une bonne carte de visite ?
Leur
professionnalisme est un élément de réponse.
Ces
entreprises apprennent à leur salariés à travailler. Ce sont
souvent les prestations intellectuelles de ces salariés qui sont
vendues. L’entreprise veille donc à fournir de vrais
professionnels, auquel rien ne peut être reproché.
A vous,
en tant que manager dynamique, d’amener votre équipe à un niveau
professionnel plus élevé. Placez-vous dans l’optique où vous
devriez « vendre » les prestations de votre équipe et
démontrer sa valeur ajoutée.
Un
élément de mesure simple de la professionnalisation des membres de
votre équipe est que l’on vous envie vos experts ou expérimentés,
et non vos débutants.
A vous
d’être une bonne école.
Le second
élément de réponse est certainement la confiance que l’on peut
accorder à telle entreprise dont la « carte de visite »
est primée. Les process, la façon de travailler, l’organisation :
tout est professionnel, rien n’est laissé au hasard, tout en
misant énormément sur la valeur de chacun.
A
vous d’être autant professionnel. Apportez de la valeur à vos
équipes, faites-les progresser individuellement certes, mais aussi,
à vous de faire progresser l’équipe
en tant qu’équipe cette fois-ci.
Un
élément de mesure simple de professionnalisation de votre équipe
est que l’on vous envie votre façon de faire, et non vos people.
L’objet
de ce chapitre est d’apporter plus de professionnalisme à votre
équipe, et non aux individus en tant que tels.
Indicateurs de mesure :
Mesurez-vous
l’efficacité de votre équipe ?
Quels
sont les moyens mis en place pour qu’un collaborateur puisse
remplacer un autre ?
Si
vous donnez le même travail à effectuer à deux membres différents
de votre équipe, y a t’il des différences dans le travail
obtenu ? Quelles sont-elles ?
Comment
est sauvegardé le travail de votre équipe ? Y a t’il des
informations notées à la main ? Perdues si un dossier est
perdu ?
Un
travail effectué maintenant donnerait-il le même résultat que
s’il avait été effectué une année auparavant
Y a
t’il d’autres équipes (en interne ou externe à l’entreprise)
qui vous envient la votre et proposent des postes aux membres
de votre équipe?
Y a
t’il des équipes qui envient vos méthodes et veulent copier
votre savoir-faire ?
Si vous
avez répondu favorablement aux questions 1, 2, et 7, et par la
négative aux questions 3, 4, 5, 6 : vous pouvez directement
accéder au chapitre suivant.
Sinon,
quelques moyens, trucs et astuces pour professionnaliser votre
équipe.
Ce
chapitre est composé de trois rubriques :
La
capitalisation du travail de l’équipe permet de ne pas perdre la
valeur créée par votre équipe.
La
gestion des process de votre équipe doit permettre de simplifier
l’organisation et de réduire les surcharges dues aux imprévus.
La mesure
de la qualité des produits finis et de l’efficacité permet à
l’équipe de se situer et de remettre en cause ses modes de
fonctionnement, de constater ses progrès.
Capitaliser sur le travail de chacun
Tout travail doit être écrit.
Il existe
encore de nombreuses équipes où la valeur ajoutée, le travail de
chacun des membres de l’équipe, n’est pas noté du tout, ou
alors sur noté sur un cahier, ou sur le disque dur d’un PC
personnel.
Dites à
votre équipe qu’ils ne doivent rien faire qui ne laisse de trace
écrite, et que même les brouillons sont utiles. Tout doit être
écrit.
Les
missions, les réunions de services, les réunions informelles, les
appels téléphoniques doivent être notés. Chacun des documents
doit comporter la date, les participants, les points évoqués, et
surtout les décisions, les conclusions, les plans d’action.
Plus les écrits seront formalisés,
plus ils seront gérables.
Proposez
à votre équipe des « templates » ou « modèles »
pour chacun de ces documents. C’est très simple à réaliser, mais
très utile pour une équipe. C’est surtout utile de savoir que
cela existe : cela permet de rappeler à chacun ce que vos
attendez d’eux.
Par
ailleurs, un format prédéterminé vous permettra de « ranger »
et de « classer » ces documents dans une base de données.
Notez
que, comme pour les pièces administratives, les documents de travail
doivent être conservés selon leur importance pendant des durées
variables.
Professionnaliser
une équipe aussi implique une certaine standardisation.
Dans les
équipes de cadres ou dans des métiers très créatifs, des agences
publicitaires ou de communication, des pôles d’innovation, la
standardisation est très mal perçue et semble contraire à al
valeur ajoutée.
Votre
rôle de manager sera de distinguer tout ce qui peut être
« standardisable » et de montrer la valeur ajoutée de
cette standardisation à l’équipe, de tout ce qui est dédié à
un projet, à un client, à un produit, à un contexte particulier et
non standardisable.
Même une
fois ce travail effectué, les ingénieurs et cadres n’ayant pas
l’habitude de la standardisation se sentiront « démunis »,
« perdant de leur pouvoir ».
A vous de
faire un vrai tri et de ne pas imposer de normes « pour faire
joli ».
La norme
des documents doit être simple et sa saisie ne doit pas faire perdre
de temps à votre équipe. Les outils de recherche actuels (moteurs
de recherche, du style de google, etc…) permettent aussi beaucoup
de souplesse dan la recherche des documents et il est normal de ne
plus exiger de vos équipes autant de formalisme qu’il y a 5 ou 10
ans.
Le
point important est surtout la sauvegarde de leur travail, dans un
endroit accessible à tous (site
web par exemple), et exprimé d’une façon suffisamment claire pour
que chacun puisse bénéficier de ce travail.
Demander
une formalisation de leur travail permet aussi à votre équipe
d’augmenter sa valeur ajoutée sur ce travail. Il est bien plus
difficile de faire des erreurs sur un document dont on sait que sa
lecture sera en libre service par l’entreprise entière que sur un
document à diffusion limitée, même si diffusée à un client.
Knowledge Management
La
gestion des connaissance est un sujet à part entière (non développé
ici).
Retenez
seulement que
les
sites d’information doivent avoir une structure qui permet à
chacun de s’y retrouver, selon des modes de recherche qui lui sont
propres
la
diffusion des informations (et surtout des données sensibles, coût
industriels, brevets techniques, procédures industrielles, données
commerciales, …) dans les entreprises internationales, doit être
étudiée de près et au plus haut niveau, car les politiques
d’accès à la connaissance sont à définir (ce qui n’est pas
fait actuellement : chacun « imagine » ce que l’on
peut transmettre à l’autre bout du monde, et l’on se retrouve
avec des modes de diffusion d’information contradictoires d’une
organisation à l’autre au sein d’une même entreprise)
Avant de
vous lancer dans un accès totalement libre à toutes les
informations, posez-vous la question de l’accès. (Elle est plus
importante que celle du « comment », grâce aux moteurs
de recherche de plus en plus puissants).
Sur une
base de données gérée comme un véritable « knowledge
management », la personnalisation des documents n’est plus à
craindre. Les documents sont signés de la part des experts et donc
mettent en valeur ces derniers. Les débutants peuvent accéder à
ces expertises sans se soucier du bien-fondé de la valeur de
l’information.
La seule
crainte qui peut rester est celle des moins bons, qui ne seront pas
fait remarquer jusque-là ou de ceux (il y en a toujours), qui ont
l’habitude de profiter du travail des autres.
Un accès
libre à leurs produits finis et leur documentation permettra à tous
des voir le manque de qualité ou bien de constater les plagias.
Outils de capitalisation
Selon
votre métier, il arrive que les produits finis ou solutions qui sont
définies par votre équipe soient uniques et toujours différents
les unes des autres.
Que
capitaliser ?
Les
méthodes de calcul, outils et process sont déjà formalisés
(surtout si vous êtes dans l’industrie et que les métier sont
définis par tâches).
Vous
pouvez aussi profiter de la taille des outils informatiques pour
capitaliser les données de départ et leurs résultats. Vous aurez
capitalisé sur les données d’entrées et de sorties.
Imaginons
que votre métier est symbolisé par la fonction f,
parfaitement décrite.
Votre
métier est d’appliquer f
aux données d’entrées x
pour obtenir y,
comme produit fini.
y =
f(x)
La fonction f
est déjà « capitalisée » : votre métier est
décrit sous toutes ses coutures.
Mais
pourquoi ne pas capitaliser sur l’ensemble des données x et des
données y.
Ceci
vous permettra de mieux comprendre l’évolution de la demande
(l’ensemble des y
dans le temps), de mieux comprendre le marché (l’ensemble des x
dans le temps).
Ceci vous
permettra aussi, par analogie sur quelques données capitalisées, de
donner des indications rapides à vos clients sur les produits finis
qu’ils peuvent attendre.
Indicateurs de mesure :
Toute
mission donne lieu à un compte-rendu
On
peut retrouver, en moins d’une heure, des documents fournis à un
client il y a 3 ans
Pour
diffuser les informations, l’équipe utilise des listes
préétablies en fonction des droits d’accès par type de
documents
Les
équipes délocalisées et n’ayant normalement pas accès aux
informations du siège se débrouillent de toutes façons pour les
obtenir.
Chacun
sait qui doit être informé de telle ou telle information
Les
informations circulent entre membres de l’équipe (et non pas
seulement top-down)
Les
informations circulent en bottom up et inter-équipes
Timing :
Il est
dommage que la capitalisation arrive si tard dans le dynamisation
d’une équipe.
Et
impossible de commencer à dynamiser une équipe par cette étape :
vous ne seriez pas crédible et votre énergie semblerait mal
employée.
En
revanche, malgré les idées reçues, il n’est jamais trop tard
pour bien faire.
Vous
pouvez commencer la capitalisation à tout moment. La création d’un
site web d’une équipe vous prendra une semaine environ (à
effectuer par un jeune stagiaire informatique).
Bine sûr,
vous ne pourrez pas rattraper le temps perdu et saisir une quantité
innombrable de données transcrites manuellement ou pas transcrites
du tout.
Cela n’a
pas d’importance : ce qui important, c’est de se fixer un t0
à partir duquel toute l’équipe adhère à ce projet de
capitalisation et s’engage à le faire.
C’est
la principale difficulté et c’est aussi un cercle vicieux :
si une base de données de capitalisation est utile à tous, une base
vide n’est utile à personne, et, capitaliser ses données (donc
les retravailler un minimum, passer au moins le temps nécessaire à
les mettre sur la base de capitalisation) n’apporte tout d’abord
que des contraintes et aucun bénéfice.
A vous
d’être ferme : ne donnez pas accès à des documents
autrement que par le biais de cette base.
A vous de
montrer l’exemple : commencez par mettre les documents qui
vous semblent les plus utiles à l’équipe sur cette base. (Cela
permettra aussi de vous obliger à laisser du leste sur la « forme »
des documents…)
Plan
B :
Vous
n’avez pas capitalisé. Vous n’avez pas le temps, pas les moyens,
c’est trop tard. Dans ce cas optez pour une solution peu coûteuse
mais rapide, voir ci-dessus le développement d’un site web en une
semaine. Une place sur le réseau peut aussi convenir au départ, des
CD-roms gravés à la rigueur.
Ou bien
vous ne voulez pas que ces informations soient partagées.
Qu’en
pense votre équipe (elle est certainement d’accord avec vous,
surtout si ce sont des experts)
Qu’en
pense votre hiérarchie ?
Et vous,
qu’en pensez-vous en période de congés ? la semaine du 15
août par exemple ? Est-ce professionnel de ne pas répondre à
la demande, même s’il s’agit de retrouver un document envoyé
quelques jours auparavant par un membre de votre équipe ?
La
capitalisation permet de gérer le long terme, certes, et de
construire l’avenir (auquel on n’a pas toujours envie de faire
face lorsqu’on est expert et que ces connaissances commencent à
prendre de la valeur), mais elle permet aussi le très court terme.
Il faut
faire prendre à votre équipe de réflexe de la capitalisation.
Et gérer
les compétences, l’expertise par le chapitre précédent. Et gérer
la diffusion des informations par un process de Knowledge Management
rondement mené.
Votre
équipe ne doit pas se tromper d’ennemi : chaque membre ne
doit pas travailler pour se positionner mieux par rapport à un
autre : l’équipe toute entière apporte plus que la somme de
ses membres : c’est ceci qu’il faut démontrer à tous.
Trouvez-vous
un but commun, un ennemi commun : et pas dans l’entreprise. Il
doit bien y avoir un concurrent, même lointain, que votre équipe
serait fière de démonter.
Chaque
membre de votre équipe devrait pouvoir diviser son travail en termes
de produits finis pour deux entités distinctes :
Les
produits finis ou valeur ajoutée apportée à l’équipe doivent
pouvoir se mesurer, être concrets. Par exemple des documents, qui
peuvent être les mêmes que ceux fournis au client ou en aval de la
chaîne de valeur ? Ce peut être aussi des idées, des
propositions d’amélioration.
Ce n’est
pas l’exclusivité du manager que de penser à l’équipe :
cela doit être le souci de chacun, et pas seulement si vous managez
des équipes de cadres.
C’est
un réflexe à acquérir, mais il faut pour l’acquérir que les
membres de votre équipe comprennent que c’est ce que vous attendez
de leur part.
Posez-leur
la question directement, un à un : « Que pensez-vous
qu’ils puissent apporter à l’équipe ? » ou bien
« Que pourrait-on améliorer ? », « Quelle
solution verriez-vous pour… ? ».
Vous
serez vous-même surpris de la richesse des idées et des
propositions qui vous seront faites.
La
capitalisation doit apporte à l’équipe un second client :
elle-même.
Pour que
votre équipe se respecte elle-même, il s’agit de respecter ce
second client autant que le premier.
Le danger
est de respecter plus ce second client que le premier : on
rencontre parfois des équipes merveilleuses, brillantes, avec des
idées révolutionnaires, avec des process innovants…et personne
d’autre dans l’entreprise n’est au courant. Pour ceci, passer
au chapitre suivant : communiquer.
La gestion des process de votre équipe
Comme
toute entité dans votre entreprise, des événements, parfois
occasionnels, parfois récurrents surviennent.
Par
exemple : la venue d’un nouvel arrivant, les augmentations
individuelles, les déménagements, les changements d’organisation,
les prises de congés payés et RTT, un membre de l’équipe quitte
l’équipe, le manager lui-même change, etc.
Pour
chacun de ces événements, il faut savoir y répondre par un process
professionnel et se laisser prendre « au dépourvu » par
des événements récurrents serait un manque de professionnalisme
criant.
Deux
choses importantes :
Il
faut gérer ces process du point de vue de l’équipe et non du
point de vue du manager seul,
Il
faut gérer ces process, c’est-à-dire les créer, les supprimer
si besoin est, et les modifier : les faire vivre
Quelques
process récurrents :
Celui de la récompense.
Chaque
manager aimerait avoir un budget indépendant du reste de
l’entreprise et ainsi pouvoir gratifier comme il l’entend et
quand il l’entend. Ceci est un process idéal, et souvent valable
pour des équipes très fermées, ou des petites entreprises, où la
moyenne que les membres de l’équipe peuvent espérer obtenir sera
supérieure à la moyenne de l’entreprise.
Lorsque
l’on n’est pas dans ce process idéal, les ressources humaines,
votre propre hiérarchie, vous proposera un process.
Pour
garder votre dynamisme, et garder une équipe dynamique, il faudra
faire preuve de beaucoup de créativité et de communication en
interne : n’hésitez pas à aborder ces problèmes de fond
avec toute l’équipe. Si vous arrivez à casser le « tabou »
du qui gagne quoi, tant mieux.
Si vous
avez mené à terme la segmentation dans votre équipe, nivelé les
compétences, il n’y a pas de raisons que la transparence se passe
mal.
Ne vous
trompez pas d’ennemi, encore une fois. Et montrer à votre équipe
que vous n’êtes pas leur ennemi non plus. Donnez leur les règles
du jeu dès le départ, et ne les laisser pas espérer plus que ce
que vous pourriez obtenir.
Pour
garder le dynamisme d’une équipe en période d’augmentation, de
distribution de primes ou de promotions : faites preuve de
créativité.
Montrer à
vos équipes tout ce vous leur apporte cette équipe, en dehors des
récompenses trop souvent semblables à celles d’autres équipes,
qui de toute évidence ne fournissent pas autant d’efforts.
Le sujet
extrêmement glissant : posez donc les éléments à plat.
Soyez
professionnel : traitez ce problème comme vous traiteriez tout
autre. Faites preuve de créativité. Monter un dossier pour obtenir
une prime spécifique. A défaut, optez pour des « quick
wins » : on peut reprendre ici l’exemple des médailles
distribuées à une équipe : la satisfaction la plus grande fut
certainement celle du manager qui a vu que chacun avait « affiché »
ou accroché de manière bien visible sa médaille sur son bureau.
Obtenir une équipe qui est fière d’elle-même, le manager ne peut
espérer mieux.
Le
risque, et il arrive trop souvent, est justement que le manager
refuse le dynamisme, refuse de demander plus aux membres d’une
équipe, car il sait très bien que les récompenses ne suivront pas
(il n’obtiendra pas de budget, pas de primes exceptionnelles, pour
son équipe)
Ceci est
un raisonnement à très court terme, et peu soucieux de la qualité
de vie au quotidien des membres de l’équipe :
Ce n’est
pas adapté aux organisations modernes des entreprises qui laissent
évoluer facilement un salarié d’une équipe à un autre :
auriez-vous envie de recruter pour votre équipe une personne qui n’a
rien appris pendant les deux dernières années, qui sait très bien
faire son job (précédent), mais n’a apporté aucun changement à
son équipe ?
De la
même façon, il faut penser que la carrière des membres de votre
équipe peut aussi s’étendre en dehors des limites de votre
entreprise. Ces personnes peuvent rejoindre un client, un fournisseur
de votre entreprise : Auront-ils encore envie de travailler avec
vous ?
A vous
d’être la bonne école. A vous de faire de votre entreprise une
« carte de visite » enviée.
A très
court terme, et pour le quotidien des salariés, nous ne sommes plus
au XIXème siècle et chacun attend de sa vie professionnelle des
satisfactions personnelles ainsi qu’un certain épanouissement.
Si vous
n’êtes là que pour faire « votre boulot » :
est-ce que cela suffit à votre épanouissement ?
A vous
d’apporter d’autres récompenses : de la formation, de
l’évolution pour vos salariés, de la reconnaissance de leur
compétences, de la « self-esteem ».
Les changements « externes »
(déménagements, changements d’organisation, etc…)
Si votre
équipe est dynamique, que vous savez l’animer, qu’elle se
connaît, qu’elle connaît sa valeur ajoutée, il y a peu de
craintes qu’un changement externe ne la perturbe.
Le seul
conseil à donner, à nouveau, est d’être professionnel dans la
gestion de ce changement. Soyez ouvert, franc, donner les règles du
jeu dès que vous les connaissez et travailler avec votre équipe à
la solution la meilleure pour elle-même.
Il existe
de nombreuses méthodes pour apprendre à faire face au changement :
retenez seulement ces éléments :
-devant
l’annonce d’un changement, les réactions sont très différentes
selon les individus : respectez ces réactions. Mais
souvenez-vous que l’attitude vis à vis du changement évolue aussi
rapidement (refus, révolte, passivité, adhésion)
-beaucoup
de changements dictés par l’entreprise impliquent des changements
très personnels (déménagement vers un autre site, vers un autre
bureau, …) pour certains des membres de l’équipe. Même si pour
vous cela ne change rien, peut-être que cela change beaucoup de
choses pour eux.
Laissez
donc un temps de réflexion avant l’effectivité de ces
changements, même si au final, vous ne pourrez pas modifier des
décisions.
C’est
pourquoi, dès que vous êtes au courant d’un changement
d’organisation par « radio moquette » :
parlez-en : ne faites pas la sourde oreille sous prétexte que
ce n’est pas officiel. Même si l’annonce n’est pas officielle,
vous pouvez discuter du sujet (en précisant que ce n’est pas
officiel et que vous n’avez pas plus d’informations qu’eux) et
voir ensemble les atouts et les défauts de la nouvelle organisation,
et comprendre ce que cela va changer pour votre équipe.
Là
encore ne doutez pas que vos commentaires intéressent votre
hiérarchie. Si vous ne sentez pas pouvoir modifier de grandes
décisions d’organisation ‘et en cela, vous avez certainement
raison, sinon, on vous aurait demandé votre avis plus tôt), vous
pouvez certainement modifier son implémentation et l’application
effective de ces changements organisationnels.
Qui mieux
que votre équipe est placée pour comprendre les enjeux induits par
certains changements d’organisation ou d’objectifs généraux.
Ne
laissez pas votre équipe exprimer ses soucis et revendications avec
une bonne oreille attentive, mais une bouche muette. Non, votre
équipe, et votre hiérarchie attend plus de vous (même si elle ne
le demande pas). Analyser plus profondément les problèmes qu’un
changement induirait : faites-les remonter. Demander à votre
hiérarchie quelle est sa réponse. Soyez un « challenger. »
Tout le monde y gagnera.
Les changements « internes »
Départ,
promotions, promotion d’un chef parmi les siens, dissolution d’un
service, adjonction d’un autre service, scission d’un groupe en
plusieurs, etc…
Difficile
de donner des conseils et trucs et astuces : n’oubliez pas de
gérer ces points, de la partager, d’écouter, d’analyser votre
équipe. Si vous n’avez pas de solution, elle en a peut-être une.
Arrivée
d’un nouveau membre dans l’équipe.
Si votre équipe est fière d’elle-même, elle doit aussi être
suffisamment ouverte pour accueillir toute nouvelle personne, qui par
définition, sera différente du reste de l’équipe, puisque
n’ayant pas partagé la vie de l’équipe jusque là.
Soyez
professionnel : présentez à tous cette nouvelle personne, ayez
votre classeur du débutant prêt à être fourni en guise de cadeau
de bienvenue ? Prévoyez un tuteur ou mentor. Proposez le cursus
de formation « débutant » dès l’arrivée de cette
personne et insérez-la dans votre organisation (organigrammes,
segmentation de responsabilités, état des compétences par
niveau,etc.) très rapidement.
Et « last but
not least » : célébrez ! Les
liens ne se feront que plus rapidement!
Départ de l’équipe.
Un seul
mot d’ordre : ne soyez pas procédurier ! N’appliquez
pas la règle des « trois mois », ou « biseau »,
etc. Et dites « Oui » tout de suite. Cela n’apporte
rien à quelqu’un qui a pris sa décision de lui faire croire que
vous allez vous y opposer. Ne faites pas votre « petit chef ».
(Même pour les plus grands managers, cette situation est la plus
délicate à gérer : on a tous tendance à abuser de notre
pouvoir à ce moment-là.)
Au
contraire, soyez heureux que quelqu’un puisse parler de votre
équipe à l’extérieur et puisse, à son tour, apporter du
dynamisme dans une autre équipe.
Souhaitez
bonne chance et garder précieusement cette personne dans votre
« domaine d’influence » (voir chapitre : le
rayonnement) : proposez-lui de participer à des réunions sur des
sujets qui l’auront intéressé, invitez-la à des pots ou autre
célébration de son ancienne équipe. Mettez-le en copie des mails
traitant de ses anciennes responsabilités (juste pour information !)
Il n’y a pas de raison que son avis ne soit plus valable parce
qu’il vient de quitter l’équipe. Gardez sa carte de visite et
n’omettez pas de garder le contact.
Discutez
aussi sur le fond de sa décision (cela peut parfois nécessiter de
laisser passer quelque temps), pour comprendre encore ce que vous
pouvez améliorer, et comprendre combien il est important d’avoir
une équipe soudée, mais diverse. Et de miser sur cette diversité
(voir chapitre : diversifier).
De
manière opérationnelle, soyez professionnel en transférant les
responsabilités assez rapidement. On ne peut pas transférer les
connaissances : mais profitez-en pour capitaliser au maximum sur
les connaissances du membre de cette équipe avant son départ :
demandez-lui non seulement d’archiver ses dossiers, mais aussi de
dispenser des séances d’animation, des cours sur certains sujets,
brainstorming sur son expérience.
Enfin :
célébrer !
Les absences
Ce qui
caractérise le plus le professionnalisme de votre équipe, c’est
certainement la façon dont vous gérez les absences au sein de
l’équipe.
C’est
l’attitude anti « sécurité sociale » ou
« administration » que l’on attend de votre équipe.
Les termes sont mis entre guillemets, car j’ai souvent rencontré
des contre-exemples (passeports délivrés en 15 minutes chrono, sans
erreur, et avec le sourire !) qui m’ont fait me demander « ce
qui faisaient courir » ces employés de l’administration :
Espoir de promotion ? Compétitivité entre services ? Goût
du service public ? Du travail bien fait ? En tout cas, des
exemples à suivre !
Lorsqu’une
personne, responsable d’un certain nombre de produits finis ou de
décisions est absente : Que se passe t’il ?
Faites-vous
attendre votre client ? Redonnez-vous le dossier à un autre
membre de l’équipe ? Le traitez-le vous vous-même ?
Toutes
ces solutions sont possibles : à vous de démontrer le
dynamisme de l’équipe en modifiant le traitement de l’absence
par une analyse des priorités (certains dossiers peuvent
« attendre » plus que d’autres, la perte de temps et de
qualité induite par le changement de responsabilité en vaut-elle le
coup ?)
Si votre
équipe a un bon esprit d’équipe et sait s’aider elle-même, la
personne absente aura d’elle-même transféré son dossier ou donné
un libre accès à celui-ci qui fait qu’un collègue peut le
reprendre rapidement.
Le comble
du professionnalisme en matière d’absence est donc de pouvoir
tenir la charge (jusqu’à un certain nombre d’absences), de
pouvoir reprendre le dossier d’un membre de l’équipe au pied
levé.
Stade qui
n’est atteignable que si votre équipe est suffisamment soudée et
d’un niveau suffisamment homogène pour ne pas voir sa valeur
ajoutée (globale) se perdre avec un transfert de dossier impromptu
et momentané.
Attention
donc à ne pas « démotiver » un membre de l’équipe
qui se sentirait « déchargé », par son absence, de ses
responsabilités.
Ce
transfert de dossier n’est donc possible que lorsque les intérêts
de l’équipe ont été compris par tous et que la valeur ajoutée
de chacun est reconnue par des process équitable et clairs et ne
sont pas liés à un dossier particulier.
Une
équipe dynamique reprendra donc d’elle-même les dossiers des
absents, de la même façon qu’elle aimerait que ses dossiers
soient gérés en son absence.
Souvenez-vous :
l’annulation des congés de l’absent n’est jamais une bonne
solution. Il ne se sentira pas indispensable pour autant (personne ne
l’est! Et comment allez-vous le payer pour son
« indispensabilité ? »). Il ne sera donc pas
flatté. Il ne se sentira pas respecté dans sa vie personnelle.
Si vous
ne voyez pas d’autres solutions : à vous de prendre le
relais, pas à lui !
Fixation des objectifs
C’est
devenu à la mode : les salariés doivent avoir des objectifs
clairs, précis, mesurables et motivants. Et c’est au manager de
donner ces objectifs, de les faire accepter (pour preuve sa
signature) au salarié.
Que ceux
qui ont eu des objectifs tels que décrits plus hauts m’en
informent ! Honnêtement, je n’en ai moi-même jamais rencontré,
et je n’ai jamais pu moi-même en définir.
Dans les
entreprises qui définissent les métiers par des missions, la
description des tâches à accomplir, qui n’est généralement
décrite nulle part, est confondue avec la définition des objectifs.
Ce qui
est très grave :
les
objectifs, en toute rigueur, ne doivent pas être des objectifs de
moyens (rien de plus démotivant pour un cadre que de se voir
imposer la façon de procéder)
il
ne faut pas attendre la fixation des objectifs (généralement
effectuée à une date donnée, et seulement de manière annuelle)
pour expliquer à votre équipe quel est son métier et comment elle
doit procéder
le
danger lié à ceci est que personne ne va vérifier que ces
objectifs n’ont pas été donnés à d’autres équipes, ni que
toutes les tâches nécessaires au bon fonctionnement de
l’entreprise sont couvertes : on obtient alors de multiples
trous et recouvrements
ensuite,
si votre manager n’est pas au courant de l’ensemble des tâches
qui vous incombent (et c’est de plus en plus le cas), il va se
focaliser sur des points précis (parfois évacuables en quelques
heures, remplis en quelques jours…) qui n’ont aucun rapport avec
les véritables objectifs de votre mission, mais il ne veut pas
faire de redondance avec votre mission globale
enfin,
le danger, et c’est le pire, est que les salariés aient pour but
de remplir leur objectif, ….et non d’effectuer leur travail
correctement.
Comme
vous disposez généralement de quelques lignes (1 ou 2) par
objectif, et de quelques objectifs seulement (3 ou 4) que vous devez
fixer, impossible de décrire la mission ou le métier dans ces
quelques lignes. Par ailleurs, nombre de manager craignent que ce
n’est pas ce qui est demandé par les Ressources Humaines.
De mon
point de vue, les seuls objectifs qui tiennent sont :
Ceci
n’est bien –sûr valable que si vous avez déjà décrit de
manière claire la mission et prévu une description du métier
(tâches, outils, support, aval, amont).
Cela
pré-suppose aussi que les niveaux sont déjà décrits ainsi que els
compétences attendues pour chacun des niveaux.
Si
l’esprit d’équipe manque encore à votre équipe, et que vous
n’avez pas exprimé clairement ce « second client »
dans la description des tâches et de la mission, vous pouvez ajouter
un point à ce sujet.
Dans une
entreprise qui définit les métiers par tâches et par process, les
objectifs peuvent être plus intéressants :
-comprendre
la valeur globale de la chaîne dans laquelle on intervient
-créer
des axes d’amélioration pour réduire tel process de moitié en
coût, etc.
Attention
cependant à ne pas attendre la fixation des objectifs pour expliquer
à votre équipe le contexte global, ou pour appliquer les objectifs
venant de la direction (réduire les coûts, augmenter le chiffre
d’affaire, stabiliser la marge, etc.) tels quels. Pour une équipe
habituée à une description précise de leurs tâches au quotidien,
il est probable que ces objectifs généraux les laissent de marbre
et ne voient pas du tout comment ils pourraient y contribuer !
C’est
aussi un peu trop « facile » de la part du manager (la
vôtre donc), de reporter l’ensemble de ce que l’on vous demande
sur le niveau du dessous…
Des
objectifs intéressants, du point de vue de l’entreprise, peuvent
donc être totalement démotivants pour l’équipe qui ne voit pas
comment y accéder et qui ne voit pas le rapport direct entre ses
propres efforts et le résultat qui sera obtenu.
On ne
demande pas aux salariés d’être joueur et d’avoir de la
chance : quel intérêt pour l’entreprise ?
La
fixation des objectifs est donc un moment ou vous allez être très
exposé, et qui vous demandera beaucoup de tact et d’intelligence
pour ne pas « démotiver » votre équipe. Beaucoup de
préparation est nécessaire : si cela ne vous prend que
quelques heures pour fixer les objectifs d’un membre de votre
équipe : souvenez-vous que ce sera son souci d’un an !
Au risque
d’être en contradiction avec les DRH, posez donc des objectifs les
plus généraux possibles, en gardant en mémoire la qualité du
travail effectué ou l’efficacité, le souci du travail en équipe,
et le souci de progrès de chacun.
L’évaluation
L’évaluation
de votre équipe a été traitée dans le chapitre précédent :
elle doit découler de la fixation des niveaux et du niveau de
compétence atteint pour chaque domaine de compétence. N’attendez
pas la veille de la fixation des objectifs pour faire une
évaluation : profitez de la fin d’un projet, d’une mission,
d’une étude pour faire des points le plus fréquemment possible.
Indicateurs de mesure : gérez-vous votre équipe de manière
professionnelle ?
1.
Lorsqu’un nouvel arrivant rejoint votre équipe : vous pouvez
lui dire combien de temps il lui faudra pour se former
2. Vous
pouvez expliquer à chacun les différences d’augmentations ou de
promotions
3. Si une
personne est en congés, un autre membre de l’équipe aura été
chargé de ses dossiers pendant cette absence
4. Vous
ne fixez pas d’objectifs à votre équipe : ils savent déjà
quel niveau ils doivent atteindre par année
5. Vous
ne vous offusquez pas d’un départ de votre équipe, au contraire,
cela permet d’étendre votre réseau d’influence au delà de
votre équipe
6.
Lorsqu’un événement impromptu survient, et que vous ne savez
comment y réagir, vous le discutez avec votre équipe
7. En cas
de changement d’organisation à venir, vous analysez ensemble le
pour ou contre et en dégager les impacts sur votre équipe.
Timing
Combien
faut-il de temps pour gérer les process de votre équipe de manière
professionnelle ?
En
fonction de la dynamique de votre équipe, cela varie : si vous
avez une équipe dont les membres changent souvent (jusqu’à 50% de
nouveaux/an), il vous faudra environ 1 ou 2 ans, le temps que les
événements annuels aient au moins eu lieu 1 ou 2 fois.
Si votre
équipe change très peu (moins de 20% de turnover/an), il vous
faudra bien plus longtemps : 3 ou 4 ans. C’est en effet piège,
plus votre équipe, ou plus l’entreprise, ses objectifs, ses
clients, sont stables, moins vous avez besoin de professionnaliser
vos process : Vous appuyer sur les compétences de chacun peut
suffire.
Si, après
ces 3 années, vos process ne sont toujours pas professionnels, quel
est le plan B ?
Plan B
Vous
n’avez aucun process formalisé, vous avez toujours géré les
événements comme ils viennent : il ne vous manque qu’un peu
de formalisme.
Après
ces années d’expérience, vous avez certainement des réflexes,
des règles de gestion qui sont propres à votre équipe.
Formalisez-les.
Profitez de votre expérience pour prendre un peu de recul et décrire
de manière la plus générale possible les fonctionnements de votre
équipe.
Pourquoi ?
A vous de prendre des congés !
Profitez
de vos vacances pour déléguer vos responsabilités (toutes, pas
seulement la gestion du quotidien) à votre plus proche collaborateur
dans votre équipe.
Non
seulement cela le mettra en valeur, mais cela vous permettra aussi
d’évaluer ses compétences en terme de gestion d’équipe, donc
de vous trouver un successeur de confiance.
Ne
déléguer surtout pas vos responsabilités à un autre manager :
votre équipe se sentirait lésée.
Ne
déléguer surtout pas toujours à la même personne tant que vous
n’êtes pas sûr d’avoir choisi le « bon successeur ».
Si vous
avez une équipe assez homogène (en compétences et en dynamisme),
n’hésitez pas à donner cette responsabilité tour à tour à
chacun des membres de votre équipe.
Pour
confier vos responsabilités, et le dynamisme de l’équipe, à un
membre de votre équipe, il faudra donc que vous formalisiez quelque
peu vos process : ils vous apparaîtront « professionnels »
d’un coup, ou bien vous-même remettrez en question quelques unes
de vos pratiques (les moins professionnelles) si vous ne voulez pas
que votre « remplaçant » applique ces
non-professionnalismes.
Le piège
à éviter est justement celui de tendre un piège à votre
remplaçant : gardez-vous de cette attitude ! A vous le
montrer l’exemple de l’esprit d’équipe.
A vous
donc de décortiquer suffisamment vos process pour les « transférer »
en toute honnêteté, de la même façon que vous exigez de votre
équipe les transferts de dossiers les plus complets possibles.
Et ne
restez pas « joignable en toute occasion », n’exigez
pas votre approbation par téléphone pour tous les points
importants : Savoir s’effacer sera la meilleure preuve de
votre professionnalisme.
Mesurer l’efficacité
Vous avez
une équipe sympa, dans laquelle il est bon de travailler, et facile
de travailler : tout les process sont gérés de manière
professionnelle.
Mesurer
l’efficacité d’une équipe implique
Mesurer l’efficacité
Définir la valeur ajoutée
Comprendre les objectifs
de l’entreprise
Définir des indicateurs
de professionalisme
Professionnaliser le
savoir faire
Etape 3 : dégager
des spécificités – Diversifier ou élargir
Etape 4 : Recentrer
ou élargir
Savoir laisser partir
Etape 5 : Communiquer
à l’extérieur
Savoir faire reconnaître
votre équipe
Etape 6 : Recentrer
sur les objectifs de l’entreprise
Se positionner en
indispensable et dans les cœurs de métier
Etape 7 : Rayonner
Savoir disparaître
Laisser d’autres faire à
votre place
Exister même si vous
n’êtes pas là