un monde d'hommes forgé par des hommes pour les hommes?

doit-on vraiment se plier aux codes masculins ?

la première fois que j’ai entendu parler du sujet (une session animée par une consultante géniale – Aviva Cox Wittenberg - chez Alcatel environ en 1995 je dirais) : des soi-disant différences entre un monde masculin et féminin, des codes masculins à décrypter, un monde d’hommes forgé par les hommes, les entreprises pleines de codes masculins, ….j’étais très dubitative.

Et puis Aviva nous a fait remarquer que nous étions toutes en noir, en costume, parfois costume « banquier » même, alors que nous étions toutes dans les télécom (et donc même pas dans la banque ;-).

Il y a eu aussi cette toute première évaluation de mission chez Accenture : j’avais déjà mon bébé (eh oui !, celui qui a 20 ans maintenant), où mon manager, qui me faisait une très bonne évaluation par ailleurs, a conclu l’entretien par « et en plus, j’ai appris que tu avais un bébé, c’est super car je n’en n’ai jamais entendu parler ». Cela m’est resté, m’a forgé pendant de longues années : surtout ne pas évoquer son bébé, sa vie de famille, ses problèmes (ou joies ?) perso en entreprise.

Et ensuite, tous ces managers, qui voulant s’assurer d’un service offrant le service (sic) maximum, avec des collaborateurs engagés, préfère avoir quelqu’un qui ne les lâche pas du jour au lendemain…pour une raison d’ordre supérieur : un congé maternité, une maladie, un refus de crèche, une nounou en retard faute de grève de métro.

Aussi, comme me le rappelait une collègue, ces femmes expérimentées distillant des conseils : « surtout ne dites jamais que vous serez en retard car votre enfant, gamin, « chiard » (eh oui, aussi entendu par mon manager…), a 40 de fièvre et que vous devez appeler le médecin…non, non : dites plutôt « j’ai un problème avec la voiture et passe la déposer chez le garagiste : je serai donc en retard et partirai tôt ce soir la récupérer avant que ca ferme » ! et là, cela passera comme une lettre à la poste. Les hommes comprendront, ne se poseront aucune question…même si au bout d’un moment ils penseront que votre « caisse est vraiment pourrave ». »

Enfin, ces hommes, eux, qui, dans le même cas, ne courent pas à la crèche mais « vont chez le dentiste », disent-ils à leur patron.

Donc, oui, il y a bien des codes masculins en entreprise. Et après 20 ans d’expérience professionnelle maintenant, je peux dire que le monde de l’entreprise est un monde d’hommes, forgés par les hommes, conçus par les hommes,…attention : des hommes pas très génération Y non plus : ceux qui ne font pas 50/50 des tâches ménagères, qui ne s’impliquent pas 50/50 dès la naissance de leur enfant, qui n’appellent pas le médecin, ne se proposent pas systématiquement pour garder un enfant malade, ne seront pas mal vus par leur chef s’ils prennent un temps partiel, un congé parental…

Est-ce parce que j’ai toujours été femme dans un monde particulièrement masculin ? le monde des techniques, de l’industrie, des télécoms ? eh bien non : le ratio de 30-35% en moyenne de femmes dans le monde des telecoms est le même que celui de toutes les entreprises du CAC40 ! qui sont loin de faire toutes des métiers techniques. Pourquoi si peu de femmes en entreprise ? c’est un vaste débat : « on a besoin d’ingénieurs », me répond-on souvent.          

-déjà, cela me fait bien rire : dans ma vie quotidienne de cadre dirigeante, quand est-ce que j’utilise mes compétences d’ingénieur ? jamais ! on en rit d’ailleurs avec nos camarades centraliens : qu’est-ce que nous avons fait de nos vieux polys ? la plupart d’entre nous en les ont jamais rouvert depuis la sortie de l’école ! –mais continuons le débat

Et les sorties d’écoles d’ingénieurs sont 10-20-30% féminines au mieux.

Remontons le problème : pourquoi si peu de femmes en école d’ingé ? et auparavant, en prépa scientifique ? alors que plus de 50% des bacheliers scientifiques sont des femmes ? mais ces femmes préfèrent aller vers des métiers du vivant, social, du « care » dira – t-on, médecine, biologie, pharmacie, … domaines autrement plus complexes que les maths et physique de prépa par ailleurs ! Moi-même n’ai-je pas tanné mes parents pour arrêter la prépa et faire médecine ? Ils ont eu gain de cause (toujours la faute aux trop bons résultats qui empêchent de faire vraiment ce qu’on veut ;-(…) mais je regrette toujours un peu de ne pas avoir fait médecine.

Pourquoi si peu de femmes en prépa scientifique ? Pour celles qui sont des matheuses ou physiciennes ‘pures ‘ super techniques et pas du tout orientées « care », j’ai mon explication personnelle : à mon époque, et encore parfois maintenant encore : les internats n’étaient que pour les garçons (les places de filles aujourd’hui en internat deviennent « obligatoire » mais sont encore loin d’être à 50/50 !). Donc nous les filles devions nous débrouiller, trouver ailleurs. Il y avait dans Paris ce grand « foyer des lycéennes » où nous étions 500 filles de prépa parisiennes, dans le fin fond du 16eme. Les filles en prépa scientifique n’avaient pas le droit à une chambre seule, contrairement aux littéraires qui avaient besoin de se concentrer pour faire une disserte…nous étions en chambre de 2, 4, voire 8 pour ce qui me concerne, et pas dans le vrai foyer, dans une annexe, située à 10 min à pied de l’endroit où on pouvait prendre nos repas. Bref, par rapport à nos collègues masculins hébergés à 15s chrono de la salle de cours, nous avions entre 40 min et 1h de trajet pour rejoindre notre lycée, et ensuite, encore des trajets le soir, la nuit pour rejoindre la cantine ou la bibliothèque : bref : environ 2h-2H30 perdues par jour par rapport à ces messieurs. En prépa, on bosse tout le temps, tout le temps qui est disponible : hors des cours, cela fait environ 5-7h par jour.  Donc voilà mesdames, vous partez déjà avec un handicap de 30 -50% par rapport à ces messieurs !

donc oui, un monde d’hommes conçus par les hommes et pour les hommes

et pourquoi pas de filles en internat ? cela est aussi une très bonne question. La promiscuité, l’intimité ? aujourd’hui, les internats se voient en effet contraints de poser des cloisons supplémentaires, donc des couts supplémentaires…mais ne vous inquiétez pas, ils doivent aussi changer tous les lits (car la taille moyenne du lit de 1,90m est maintenant devenus trop petite pour ces messieurs dont la taille moyenne a grandi ;-)). Non, rien de tout cela : récemment un article de Elle (semaine du 26 avril 2014) nous informait que pour la première fois des femmes seraient dans des sous-marins : c’est une première ! Le challenge principal n’est pas la promiscuité (même dans un sous-marin, c’est dire !) mais la culture : en effet, la motivation de ces messieurs marins , ou dans l’armée, passe souvent par des blagues salaces, remarques sexistes, homophobes, etc. Et si des femmes font le même job : va-t-on pouvoir les motiver avec ce genre de propos? bof bof.

Donc, en acceptant de la mixité, on fait un grand pas : on se rend compte que le monde a été conçu par et pour la moitié de la population. Et cette prise de conscience est déjà un grand pas.

Devant ces codes masculins, les femmes évoluant en entreprise se posent souvent la question : pour réussir, doit-on adopter ces codes masculins ? En effet, si ce monde est un monde d’homme, il permet des réussites professionnelles qui nous font envie ! Comment y arriver ? Faut-il adopter leurs codes ? S’habiller en costumer rayure banquier, rester tard le soir, aller boire une bière avec les collègues, (car on sait que beaucoup de décisions se prennent dans des endroits pareils), parler du match de la veille, …supporter voire rire aussi des blagues sexistes ?

Dans l’actualité des dernières années, un fait divers m’a particulièrement choquée : vous avez certainement entendu parler de ce père oubliant de déposer son bébé à la crèche : l’enfant reste dans la voiture dans le parking, et décède.          Le père était parti à son travail : j’imagine que personne ne lui a demandé : Comment va ton enfant ? Est-ce qu’il a encore pleuré à la crèche ? Car si on le lui avait posé la question, le père serait immédiatement redescendu dans le parking. Non, là, j’imagine que personne ne lui a parlé de son enfant.

Un monde où les aventures de nos enfants ne sont pas les bienvenues n’est pas un monde bienveillant.

Lorsque j’étais directrice à Lille, mes collaboratrices féminines me posaient systématiquement la question chaque jour des nouvelles de mes enfants. Si j’avais été un homme, l’auraient-elles fait ? J’espère. Comme j’espère aussi que les collaborateurs masculins me posent aussi cette question. Ce n’est pas parce qu’on est un homme qu’il faut jouer « seulement au business » en entreprise. Et ce n’est pas parce qu’on est une femme qu’il faut la jouer seulement « famille ».

Parler famille, demander des nouvelles des enfants est tout simplement humain, et c’est quelque chose de bon en entreprise. Et c’est souvent les femmes qui prennent cette voie. Le code « masculin » qui sous-entend que l’on ne doit pas parler de ses enfants n’est pas un bon code.

En tout cas, j’ai pris le parti maintenant de me dire que les choix des femmes étaient peut-être les bons.

Ma fille ainée fait une prépa scientifique, une prépa bio, alors qu’elle est excellent en maths et en physique. Elle ne passera pas donc pas le diplôme de Polytechnique, alors que depuis qu’elle est toute jeune, ses résultats, son organisation, nous la désignent comme une polytechnicienne-née. Je lui demande pourquoi son choix : elle me répond, « mais parce que c’est bien plus intéressant, ce sont les choses de la vie ». Et je pense qu’elle a raison : étudier, essayer de comprendre la vie est bien plus intéressant (et complexe aussi !) que de construire des ponts, des routes, des voitures qui font du bruit, polluent et tuent.

Elle ne sera pas polytechnicienne car c’est un monde d’homme qui a conçu cette école et le système qui va avec : les prépas bio ne permettent pas de passer le concours de l’X. Elle le sait. Elle refuse de rentrer dans les codes des hommes. Elle préfère suivre sa voix, sa conviction. Je sais qu’elle a raison.

Si l’on pouvait changer le monde, je dirais à l’X : « pourquoi donc ne recrutez-vous pas parmi les prépas bio : ne pensez-vous pas que cette matière est un fondement de connaissances pour le futur ? »

Je pense que les femmes ont raison de suivre leurs valeurs, qu’elles font le bon choix en ne se pliant pas aux codes masculins.

Derrière chaque refus d’une femme de suivre les codes « masculins » actuels, se cache une solution pour un futur meilleur.

dynamiser une équipe - team leadership

 Re-dynamiser une équipe en 2 semaines, 2 mois, 2 ans

A tous mes anciens managers,

à tous mes anciens managés,

introduction

Vous êtes manager d’une équipe dans une entreprise. Vous dirigez votre équipe vers des objectifs communs, vous gérez le quotidien, jonglez avec les contraintes de tous, vous reconnaissez le travail de chacun et savez récompenser.

Mais êtes-vous sûr que votre équipe est au top ?

Comment savoir si vous ne pouvez pas mieux faire ?

Est-ce que votre équipe est dynamique ?

Qu’attend votre entreprise de vous dans un monde de plus en plus compétitif, où la bataille des marges se fait ressentir chaque jour, où les pays à bas coûts dictent les lois du marché, où la stratégie de l’entreprise semble bien mouvante et si lointaine, où l’organisation change plus souvent que les salariés ne changent de job ?

Qu’attend de vous votre équipe, qui passe avec vous plus de temps qu’avec leur conjoint, qui sait que votre opinion sera décisive pour une augmentation ou une promotion, à qui on demande toujours plus, enfin, qui se demande si leur équipe est la bonne ?

Vous voulez dynamiser ou re-dynamiser votre équipe. Ce livre s’adresse à vous.

Il vous propose une méthodologie de « dynamisation » des équipes, en sept étapes.

Chacune des étapes comporte un objectif à atteindre pour l‘équipe (non directement lié aux objectifs de l’entreprise), des moyens, tirés de ma propre expérience, pour remplir ces objectifs, et « last but not least », des indicateurs de mesure pour vérifier à quel niveau se trouve votre équipe.

Table des matières

Re-dynamiser une équipe en 2 semaines, 2 mois, 2 ans 1

introduction 2

Table des matières 3

Etape 1 : Créer des liens 5

Objectif 1 : L’ équipe 5

Indicateur du niveau 1 : on parle de votre équipe comme « les personnes du… » 5

Indicateurs de mesure : 5

« bonjour ! » 5

« Tu connais ? » 6

« où est-il ? où est-elle ? » 7

Timing 7

Etape 2 : Animer 9

Objectif 2 : « l’esprit d’équipe » 9

Indicateur du niveau 2 : on parle de votre équipe comme « d’une équipe sympa » 9

Animer 9

Indicateurs de mesure : Etes-vous un pro de l’animation ? 10

L’animation de réunion : 10

L’animation d’équipe lors de séminaires : 11

Animer au quotidien : 14

Animez des séances de formation : 14

Indicateurs de mesure : votre équipe a t’elle atteint un esprit d’équipe ? 15

Timing : 16

Etape 3 : Professionnaliser le métier 18

Objectif 3 : Redéfinir la mission de chacun 18

Indicateur du niveau 3 : on parle de votre équipe par son nom de « métier » ou de « mission » 18

Définir le métier 18

Indicateurs de mesure : 22

Définir le savoir-faire 23

Indicateurs de mesure : 24

Plan B 25

Définir la formation, les cursus 25

Indicateurs de mesure : 27

Timing : 27

Etape 4 : Professionnaliser l’équipe 29

Objectif 4 : Zéro défaut 29

Indicateur 4 : on parle de votre équipe comme d’une « excellente équipe » 29

Indicateurs de mesure : 30

Capitaliser sur le travail de chacun 30

Knowledge Management 31

Outils de capitalisation 32

Indicateurs de mesure : 32

La gestion des process de votre équipe 34

Les changements « internes » 37

Les absences 37

Fixation des objectifs 38

L’évaluation 40

Indicateurs de mesure : gérez-vous votre équipe de manière professionnelle ? 40

Timing 40

Plan B 41

Mesurer l’efficacité 41

Etape 1 : Créer des liens

Objectif 1 : L’ équipe

Indicateur du niveau 1 : on parle de votre équipe comme « les personnes du… »

Que l’équipe à gérer soit une équipe que vous avez recrutée, membre par membre, ou bien une équipe toute faite que vous « récupériez », suite à un départ de son manager précédent, ou bien une équipe faite de plusieurs individus ou autres équipes regroupées ensemble, le premier pas est de créer des liens, afin de définir l’équipe.

Un pré-requis pour dynamiser une équipe est que l’équipe se connaisse. Cette étape paraît la plus simple. Elle est hélas souvent négligée. Pourtant, tous les commerciaux vous diront que le premier pas pour entrer en affaire, en négociation, c’est de nouer le contact. Alors allons-y.

Est-ce que votre équipe vous connaît, connaissez-vous les membres de votre équipe ?

Indicateurs de mesure :

1. Chaque membre de l’équipe se salue le matin.
2. Chaque membre connaît la taille de l’équipe et le nom des autres membres de l’équipe (en les prononçant et les orthographiant correctement)
3. …et sait les reconnaître à leur visage, à leur voix, à leur style
4. Chaque membre de l’équipe sait quelles sont les attributions des autres.
5. Chaque membre de l’équipe sait ce que vous faites, vous....
6. …et où vous êtes.
7. Chacun sait comment joindre tel autre, et à quel moment, et le fait !

Si vous avez répondu oui à chacune des questions, passez directement à l’étape 2, votre équipe se connaît. Il ne reste qu’à vous de la découvrir !

Sinon, quelques moyens, trucs et astuces pour établir les liens :

« bonjour ! »

Tout d’abord, montrer l’exemple en saluant, souriant, serrant les mains de tous vos collaborateurs et des autres personnes que vous rencontrez le matin (même si cette habitude est très « française », les équipes internationales ne vous en voudront pas, au contraire, un lien tel que celui-ci est reconnu par tous.) Les membres de vos équipes vous imiteront d’eux-mêmes.

Attention au salut mécanique où vous ne regardez pas dans les yeux : vous n’apporterez que des dis-satisfactions, cela est même très impoli dans certaines cultures. Non, si vous êtes très pressé (en retard pour une réunion, au téléphone, etc.), adressez un sourire, un signe de la main, un regard : une équipe qui vous connaît ne s’en offusquera pas et saura distinguer les cas exceptionnels de votre attitude habituelle cordiale.

Vous pouvez aussi adresser des saluts plus courts (signes de main, sourires) aux autres personnes qui ne sont pas dans votre équipe et faire ainsi une différence : là encore, ceci est compréhensible par tous. Lorsque vous serrez la main d’un membre de votre équipe, profitez-en pour lui adresser quelques mots, pour vous assurer qu’il n’a pas besoin de votre aide ou de votre approbation dans son travail. Si c’est le cas, profitez-en,

- soit pour traiter un point rapide (pas plus d’1 minute !),

- soit pour l’orienter vers un autre membre de l’équipe qui aura traité le même type de sujet, (c’est, de loin, la meilleure attitude à avoir pour créer des liens !)

- soit pour fixer un rendez-vous un peu plus tard dans la journée, pour y passer jusqu’à ½ heure,

- soit un déjeuner ou autre créneau dans la semaine pour un point plus important et plus personnel (jusqu’à 1 heure).

Il n’est pas raisonnable de traiter l’ensemble des points tels qu’ils viendraient au fil de l’eau le matin : vous ne pourriez gérer cela si vous avez d’autres réunions prévues, et, surtout, les membres de votre équipe situés en bout de la chaîne de salut auraient très peu d’espoir de voir leurs points résolus.

Il n’est pas non plus raisonnable de traiter des sujets qui vous prendraient plus d’une heure avec un seul membre de votre équipe, sauf dans le cas d’entretien individuel formalisé. Les autres membres de votre équipe auront vite fait de se demander ce qui se passe, si ça va mal ou si ça va trop bien. Si un sujet (non personnel) dépasse l’heure : convoquez une réunion pour toute l’équipe (voir chapitre 2) : il sera mieux traité par l’ensemble des membres que par vous seul, et chacun profitera des échanges et de la conclusion (et pas seulement le petit malin qui sait vous coincer le matin).

Soyez cordial, organisé et dynamique dès le matin : votre équipe le sera aussi.

« Tu connais ? »

Pour obtenir une équipe qui se connaît, de nombreux moyens sont à votre disposition :

-Les réunions d’équipes, où vous laisserez la parole à chacun pour qu’il se présente et partage ses expériences et ce qui le tracasse (voir étape 2 :animer une réunion)

-Un trombinoscope, affiché chez votre assistant(e), ou sur le site web de l’équipe, avec numéros de téléphone, adresses mail et localisation, …situé non loin du planning (présences, congés, missions) de l’équipe.

-Des slides (ou transparents) officiels présentant votre organisation et chacun des membres de l’équipe (photo+ CV), disponible dans un classeur (et sur le site web), afin de les présenter à des nouveaux arrivants, stagiaires, autres membres de l’entreprise ou externes.

-Un classeur du débutant (qui peut aussi être sous forme informatique) où seront réunis tous les documents et informations nécessaires lorsque l’on « débarque » dans votre équipe :

-les horaires d’ouverture de site,

-les adresses des imprimantes,

-toutes les informations concernant l’équipe (organigramme, people, planning)

-toutes les informations permettant de situer l’équipe dans l’entreprise (organigrammes généraux, notes de service)

-un exemplaire de produits finis (documents, photos)

-les procédures métier (les définitions de postes, les missions : voir chapitre 3 : les métiers)

-les « key-people »…ou tous ceux qui pourront vous aider en cas de pépin, de question difficile, de procédure exceptionnelle,

-Enfin, toute sorte d’événement, séminaires, ou pots, permettant de se retrouver (voir chapitre 2 : animer)

Il est important, pour les équipes internationales, de prévoir au moins une session par an « de visu », et au moins une par mois en audio ou visio-conférence.

Si vous arrivez à ce qu’en dehors de ces réunions formelles ou formalisées par invitation de votre part, les membres de l’équipe se parlent entre eux, les uns aux autres, et ceci sans vous demander votre avis : vous aurez franchi ce pré-requis de la connaissance interne de l’équipe.

« où est-il ? où est-elle ? »

Un dernier point, important pour les équipes quelle que soit leur taille, est celui de la localisation. Même si vous n’êtes pas une équipe internationale, que vous ne voyagez pas beaucoup, il y aura toujours des réunions, des congés impromptus, pauses café, des retards, etc. qui feront qu’à un moment ou à un autre, toute l’équipe ne sera pas au même endroit.

Avez-vous déjà été rendre visite à un collaborateur, qui, malheureusement, n’est pas à son bureau ? Vous posez la question à ses collègues, à son manager : personne ne sait où il est. Pouvez-vous dire que l’équipe se connaît ? Cette équipe vous donne t’elle l’image d’une équipe dynamique ? Certainement pas.

L’outil proposé est celui du planning général de l’équipe : mais celui-ci est facilement gérable à la journée, pas à l’heure près.

A vous encore de montrer l’exemple : « je reviens dans une heure », « ne m’attendez pas pour déjeuner », « je serai dans tel bâtiment », sans pour cela décrire tous vos faits et gestes, réunions et rendez-vous par le menu détail.

Encore une fois, votre équipe considérera que c’est le modèle à adopter, et vous informera ou informera ses proches collègues, pour leurs propres absences.

Respectez aussi la « règle » proposée de gérer sur le planning les absences à la journée ou à la demi-journée : n’informez pas votre équipe d’une mission de deux jours de la même façon qu’une réunion de deux heures. Leur premier réflexe doit être de consulter le planning en cas d’absence prolongée, et non pas de gérer intérieurement votre propre planning ou celui de toute l’équipe.

Timing

Dans votre planning de « dynamisation » d’équipe, comptez 1 semaine pour un nouvel arrivant dans une équipe de 8-10 personnes concentrée sur un seul lieu géographique, pour créer ces liens.

Comptez 3 mois pour une équipe de 30-40 personnes réparties sur 4-5 lieux géographiques différents.

Au-delà de 3 mois, si l’équipe ne connaît toujours pas : ré appliquez la méthode (réunions, pots, slides, site web, etc.) et ajoutez-y le plan B : à vous de créer les liens qui ne se font pas.

Présentez les personnes à chacun de visu (ou en appel téléphonique sur le mode « conférence »), et surtout expliquer à chacun les soucis de l’un et la valeur ajoutée de l’autre. Ce n’est qu’en se rendant compte pourquoi il est bon de travailler ensemble que les personnes travailleront ensemble. Chacun doit y trouver son intérêt. Expliquez le mode de fonctionnement. Fixez les règles de qui fait quoi, et montrer pourquoi tel peut aider l’autre.

(Attention, le plan B doit être limité dans le temps (2 ou 3 semaines): le but est que les liens se fassent sans vous !)

Une équipe qui se connaît est une équipe qui sait comment s’aider.

Etape 2 : Animer

Objectif 2 : « l’esprit d’équipe »

Indicateur du niveau 2 : on parle de votre équipe comme « d’une équipe sympa »

Animer une équipe, c’est lui « donner une âme», lui donner un « esprit d’équipe ».

Animer

Une fois que l’équipe se connaît, que les liens sont créés, il s’agit maintenant de l’animer.

L’animation d’équipe est tout un art et exige de votre part créativité et dynamisme.

Si les idées manquent, notez ce que font les institutrices de vos enfants pour animer une classe, les « G.O. » des clubs de vacances pour vous faire lever le matin, mais aussi pour vous faire coucher tard, les clowns des goûters anniversaires, et surtout, les managers américains lors de séminaires de formation !

Pourquoi l’animation de votre équipe est-elle primordiale : demandez à vos enfants de ne plus avoir de clowns pour leurs fêtes, inscrivez-les au CNED (télé-enseignement à distance) pour leurs études, partez en famille à l’hôtel sans « GO », effectuez votre training en auto-formation seul devant votre PC, …

L’animation vous apporte un petit plus, le sourire, du plaisir à ce que vous faites, de la détente. Vous apprenez mieux et profitez de la vie.

C’est ce que votre équipe attend de vous.

C’est ce que votre patron attend de vous en tant que manager : soyez présent, encouragez votre équipe, donnez-lui de la force, de l’entrain, animez-la.

Il est toujours possible, que l’on dirige des cadres ou des non-cadres, de fournir à votre équipe les informations nécessaires et suffisantes pour que chacun accomplisse son travail correctement. Sans aucune animation. Au contraire, on pourrait même automatiser ce « management » nécessaire et suffisant. C’est de la gestion de tâche, de priorités, de ré affectation de responsabilités, et même de gestion de l’imprévu. Vous pouvez décrire ces tâches par des process plus ou moins simples : ils sont donc automatisables.

Croyez-vous que votre rôle se borne à cela ?

Croyez-vous que votre entreprise vous rémunère pour effectuer votre travail correctement ? Certainement pas. Dans le contexte actuel (réduction des coûts, augmentation du chiffre d’affaires, croissance de la marge à deux chiffres, …), il faut pouvoir apporter plus. Il faut pouvoir demander plus.

De la même façon que vous ne pourrez demander à 15 enfants de 6 ans de s’occuper sagement tout un après-midi sans animateur, que vous ne vous lèverez pas à 8h du matin pour faire de la gymnastique autour de la piscine sans GO, que vous retiendrez moins bien un cours de 2 heures devant votre PC qu’un amphi d’une heure par un professionnel, …de la même façon, vous ne pourrez pas demander à votre équipe les efforts supplémentaires pour vaincre la concurrence, remporter enfin un marché tant convoité, apporter l’idée neuve qui vous sauvera la mise.

A vous d’animer votre équipe pour obtenir plus d’elle, et ceci, dans un entrain et un esprit d’équipe que beaucoup vous envieront.

Indicateurs de mesure : Etes-vous un pro de l’animation ?

1. Lors des réunions d’équipe, personne ne s’endort (ou fait autre chose). Il n’y a pas de temps mort.
2. Chacun prend part au débat, donne son point de vue
3. Des idées naissent et sont reprises par d’autres membres de l’équipe
4. Les critiques, craintes sont exposées. Des solutions sont proposées. (Les réunions sont plus des « brainstorming » que l’exposition par le management des directives du top management.)
5. Des points d’actions, ou des consensus sont clairement exposés en fin de réunion.
6. La réunion continue si vous vous absentez momentanément.
7. Tout ceci dans la bonne humeur et le respect des personnes. Il n’est pas rare de « bien rire ».

Si vous avez répondu positivement à toutes les questions, passez directement au questionnaire final de ce chapitre : est-ce que votre équipe a un « esprit d’équipe ».

Sinon, quelques moyens, trucs et astuces pour animer une équipe.

L’animation de réunion :

Sans entrer dans le détail d’une méthodologie d’animation de réunion (il en existe de nombreuses), quelques règles pour vous aider.

Souvenez-vous que votre temps est précieux et que celui de votre équipe l’est tout autant.

Préparez donc votre réunion. Préparer un ordre du jour, des slides, indiquez les sujets à traiter au moins une journée à l’avance pour que chacun ait pu rassembler ses idées et savoir ce que vous attendez de lui pendant cette réunion.

Fixez-vous un temps que vous respecterez. Commencez à l’heure et terminez à l’heure. 50 minutes pour une réunion de 8-10 personnes dans une même salle. 2 heures pour une équipe de 30-40 personnes par audio ou vision-conférence.

Souvenez-vous que l’attention des étudiants ne peut excéder 45-50 minutes : c’est la même chose pour votre équipe. Ayez un rythme soutenu, mais prévoyez des moments de coupure, une mini-pause si votre réunion excède 50 minutes.

Fixez les objectifs et temps de parole en début de réunion, tout en sachant rester souple pendant le déroulement de celle-ci, pour que les points importants soient traités sur le fond. Rien de pire pour vos collaborateurs que d’aborder enfin le sujet qui les intéresse et de se voir couper en plein débat pour passer la parole au voisin, comme prévu. Au besoin, modifier l’ordre du jour en coupant votre réunion en deux, si vous voyez que le temps vous manque.

Avant de passer à un autre sujet, faites le point, dressez des plans d’action.

Les réunions de visu sont plus agréables, certes, mais elles laissent aussi plus de part à l’affectif et aux non-dits. Prenez garde, si vous avez quelques personnes situées près de vous et d’autres par visio ou par téléphone, de ne pas faire de clan, de partager toutes les discussions avec les équipes lointaines.

Une réunion par téléphone peut ainsi vous permettre, non seulement de faire les minutes de meeting en même temps que la réunion se déroule (personne ne s’offusquera de ne pas croiser votre regard rivé sur votre PC), mais aussi de faire des points réguliers, ne serait-ce que pour vérifier que vous avez bien saisi les points de vos interlocuteurs.

Enfin, n’oubliez pas de terminez une réunion en en remerciant les participants, en faisant un dernier récapitulatif si nécessaire (attention, que ceci ait une valeur ajoutée, et ne soit pas seulement pour vous : mieux vaut faire des points récapitulatifs au cours de la réunion qu’en fin de celle-ci, ne tombez pas non plus dans l’auto-satisfaction : « nous avons réussi à … », « nous avons atteint un consensus… », « nous ne sommes d’accord que sur un point c’est que nous sommes en désaccord… »), et en promettant les minutes pour une date précise.

Faut-il faire soi-même les minutes d’une réunion ?

Oui, si vous en êtes l’animateur, non si vous avez laissé cette tâche d’animateur à une tierce personne de votre équipe : celui-ci connaîtra son rôle au moins 2 jours à l’avance et aura convoqué lui-même les participants.

Les minutes doivent aussi avoir leur valeur ajoutée par rapport à la réunion : faites ressortir les points importants et les « actions plans » en pensant aux lecteurs qui n’ont pas participé.

Ne faites surtout pas des minutes pour votre propre hiérarchie, en déformant des propos ou en idéalisant les « outcome » de la réunion : votre équipe vous en voudrait.

Les réunions d’équipes doivent permettre d’échanger des informations dans les deux sens et permettre le débat, la naissance d’idées, de solutions.

Ne donner pas d’informations que les participants pourraient tranquillement lire seuls : par exemple des tableaux généraux sur les résultats, etc…sauf si vous apportez votre avis sur ces résultats et engagez votre équipe à réagir aussi dessus.

Ne faites pas non plus de vos réunions de service des demandes de qui fait quoi, qui ne vous serviraient qu’à vous (au cas où ces informations vous échapperaient). Non, ces informations doivent être données, mais automatisées et distribuées à tous régulièrement.

Votre premier rôle en tant que manager est d’aider votre équipe : les réunions d’équipes doivent donc exister pour comprendre les enjeux de chacun et voir comment l’équipe peut apporter des solutions.

L’animation d’équipe lors de séminaires :

Malgré les coupes franches dans les coûts de structure, les entreprises sont généralement d’accord pour accorder un budget à des séminaires d’équipe, une fois par an.

C’est là que l’analyse du métier des GO vous aidera le plus.

Si vous ne vous sentez pas l’âme d’un GO, en revanche, n’hésitez pas à sous-traiter ceci car sinon, vous risquez d’être très fortement exposé. Dans la mesure du possible : sous-traiter à quelqu’un de votre équipe et surtout de votre entreprise. La valeur ajoutée d’un séminaire repose généralement sur les débats qui y naissent, et rien de plus barbant pour vos équipes qu’un animateur qui ne connaît pas leur métier ni leurs préoccupations.

Si vous animez vous-même le séminaire :

Si une réunion d’équipe de deux heures vous demande au moins une heure de préparation, un séminaire de deux jours vous demandera au moins une journée de préparation.

Le piège du séminaire est souvent de n’en faire qu’un « team-building » en organisant de multiples activités, parcours, jeux, veillées. Les équipes vont apprendre à se connaître, certes, mais on peut apprendre à se connaître à de bien moindres coûts.

Les équipes vont s’amuser ensemble et prendre du bon temps : est-ce si sûr ?

Peut-on décemment « proposer » du karting à quelqu’un ayant eu un accident de voiture, de grimper aux arbres à des personnes ayant le vertige, de descendre une rivière en canoë à quelqu’un qui ne sait pas nager ?

Si les lieux sont idylliques, pensez-vous que c’est avec leur manager et leurs collègues qu’ils ont envie s’y séjourner ?

Connaissez-vous suffisamment votre équipe pour être sûr que cela va leur plaire ? Certainement pas. Et heureusement. Vous devez connaître votre équipe d’un point de vue professionnel. Vous n’avez pas à connaître les détails de leur vie privée, de leur phobies, de leur famille, de leur goûts, etc…

Les séminaires de ce genre ont souvent, du point de vue du participant, un caractère quasi-obligatoire : quid s’ils ne participent pas ? Posez-vous la question et laissez à votre équipe, pour chacun, la possibilité de ne pas participer. Car même si le lieu et les activités ont été choisies en commun, cela ne pourra pas plaire à tout le monde.

Le séminaire doit donc avoir un côté professionnel prédominant.

(si votre équipe se connaît bien et s’apprécie, elle saura organiser par elle-même des déjeuners ou des dîners amicaux).

Il faut donc avoir des objectifs précis pour ce séminaire : savoir ce que vous en attendez, ce que votre hiérarchie en attend, ce que votre équipe en attend et déterminer des indicateurs en amont, qui vous permettront ensuite de mesurer l’atteinte de ces objectifs.

Les séminaires ont généralement un objectif de team-building (mais ce ne doit pas être le seul.)

Il faut alors pouvoir mesurer le team-building après le séminaire, pas une semaine, mais plutôt trois à six mois après. (Vous pouvez reprendre les indicateurs « est-ce que l’équipe se connaît »).

Les séminaires doivent aussi permettre de faire passer de messages du top management, en les faisant « comprendre » et adopter par la base, « comme si les idées » venaient d’eux-mêmes. Attention aux manipulations et faux « compte-rendu » qu’un manager pourrait être tenté d’effectuer. Attention aux réunions/brainstorming où on laisse chercher les participants et où on leur donne la solution toute prête à la fin (sur des slides venant du siège...).

Les séminaires sont aussi appréciés des entreprises pour imposer en douceur des politiques de « changement ». Changement d’organisation, de métier, de procédures, de localisation, etc…

Pour que ces objectifs du top management rencontrent les objectifs de votre équipe, il faut faire naître les débats en étant suffisamment honnête pour contrecarrer les idées du top management si c’est ce qu’exprime votre équipe.

En effet, les managers ont trop souvent tendance à croire que le top management attend d’eux une application immédiate et sans discussion des décisions. Ce n’est pas vrai. Des propositions, des améliorations, des critiques, des objections seront bien plus constructives qu’une simple application des principes.

C’est aussi ce que votre top management attend de vous en tant que manager. Faites remonter les idées. Si votre équipe a des revendications, sachez les expliquer, faites comprendre à votre hiérarchie les problèmes de chacun. Et proposez des solutions.

C’est ceci qu’il faut faire pendant un séminaire : animer suffisamment le débat pour comprendre ensemble les problèmes et construire ensemble des solutions.

C’est pourquoi votre talent d’animateur est primordial.

Une fois que les objectifs sont clairs, préparez un emploi du temps alternant brainstorming et divertissements.

Pour les séances de brainstorming, ré appliquez les méthodes d’animation de réunion.

Comme un séminaire dure plus longtemps qu’une réunion d’équipe, gardez en mémoire que votre attitude doit en tout point être exemplaire.

Soyez cordial et de bonne humeur à tout moment. N’hésitez pas à montrer votre énergie. Soyez le premier à sauter en élastique, mais laissez la parole à votre équipe lors des « workshop ». Encouragez votre équipe et soyez bon joueur avec les autres équipes aussi.

Comme pendant une réunion, ne laissez pas de temps mort, mais prévoyez des pauses (assez longues, 1 heure, en soirée).

Donnez dès le départ les règles et emploi du temps à chacun (téléphones éteints ou allumés, participation aux activités, détermination des sous-groupes, objectifs, etc…).

Quelles que soient les activités (y compris brainstorming) « have fun » est le maître mot.

Lors de brainstorming, n’hésitez pas à utiliser tous les moyens à votre disposition : Petites fiches cartonnées et affichées par chacun en regroupant les idées par thème,

White paper pour plans, dessins, etc… à accrocher aux murs.

Vidéo-projecteurs, barco pour diffuser des films, des spots, des blagues.

Pelouses pour réfléchir en plein air, …

Enfin, pour que le séminaire soit inoubliable (et reconduit l’an prochain par votre hiérarchie), prenez le temps de concrétiser votre travail : sur une présentation par slides, ou dans un dossier, notez les débats, les idées, faites de plans d’actions. Fixez vous des objectifs simples (« quick wins ») permettant de montrer la valeur ajoutée des idées que vous ne voulez pas laisser passer.

Vous êtes un bon animateur de séminaire si vous faites en sorte que chacun ait l’impression d’apporter sa pierre à l’édifice.

Ceci signifie déjà qu’il a un édifice à construire (les objectifs), ensuite que c’est possible (à vous de la montrer par des prises de décision d’action et des « quick wins »).

Enfin, il faut la participation de chacun.

Restez souple et ouvert le temps du séminaire : pour que les équipes participent, il faut que le sujet les intéresse. Ne reculez pas devant les débats de fonds, c’est votre seule chance de comprendre leurs problèmes, mais aussi que votre équipe comprenne les vôtres.

Soyez attentif, à l’écoute, notez, redemandez des éclaircissements, faites le point, soulevez les idées laissées de côté, rêvez de solutions (soit-disant) impossibles, stimulez, projetez-vous dans un « monde meilleur », …et laissez une pause.

Animer au quotidien :

Animer, c’est un état d’esprit à avoir au quotidien, suivent quelques idées, faciles à mettre en œuvre :

Devant des équipes très timides, il est parfois difficile d’animer. Et si les participants ne veulent rien dire ?

Un truc pour désinhiber : apporter une balle ou un ballon. Lancer le ballon vers une personne pour la faire répondre à une question, s’exprimer sur un point et laisser cette personne lancer à son tour le ballon vers une tierce personne.

Lors de réunions où chacun exprime ses idées, mais sans réaction de la part des autres : faites-les voter.

On vous pose une question à laquelle vous savez répondre : n’y répondez pas sur le fond, renvoyez votre interlocuteur vers un autre membre de l’équipe (qui, assurez-vous en, aura la réponse à cette question.)

On vous pose une question à laquelle vous ne savez pas répondre : reposez-la à toute l’équipe, à l’oral ou par écrit (par mail.)

Récompenser aussi les équipes pour leur participation, leur travail : trouvez les mots et exprimez devant les autres votre reconnaissance.

Célébrer : que vous coûte de fêter l’anniversaire de votre équipe ?

Pourquoi ne pas donner à chacun des médailles (adressez-vous aux fournisseurs de clubs sportifs, les tarifs vous étonneront) reconnaissant leur travail et leur efforts ?

Récompenser : Imprimer des T-shirts pour votre équipe. Avec quel logo ?

Organiser un concours dans votre équipe pour élire le meilleur logo !

Animez des séances de formation :

Vous devez animer des séances de formations ? Posez des questions. Ne laissez pas vos équipes vous écouter (ou écouter le formateur) passivement. Laissez-les deviner, apportez des exemples par eux-mêmes.

Si vous avez face à vous plus de 50 personnes : organisez des équipes pour répondre à des questionnaires sur le contenu de ce qu’ils viendront d’entendre (un questionnaire de 10 questions toutes les deux heures). Comptez les points. Comparez les équipes. Permettez les jokers. Applaudissez les bonnes réponses. Répondez sur le fond des mauvaises réponses et essayez de voir d’où peuvent provenir les incompréhensions.

Toutes les deux heures aussi, organisez des pauses diverses où le corps est aussi mis à contribution : (suivent quelques idées tirées d’expérience dans une grande entreprise américaine)

Vous pouvez faire des mini-volley dans des amphithéâtres (coupez l’amphi en deux équipes et faites passer de main en main, à la suite, un ballon : le ballon, passé par tous les membres de l’équipe, doit effectuer ce trajet le plus rapidement possible).

Invitez dans la salle, pour 10 minutes, un professeur de gymnastique, venant avec son radio-cassette, qui fera faire à tous quelques mouvements simples (toucher le sol avec les mains, étirer les bras, effectuer quelques torsions, etc…) et compatibles avec des les costumes-cravattes et tailleurs des participants.

Terminez par des séances de massage des épaules des participants : tous debout, en ligne, chacun met les mains sur les épaules de son voisin de devant et masse légèrement, jusqu’à ce que tout le monde se retourne et masse l’autre voisin. Tout ceci, dans le plus grand respect des personnes (notez que les participants, américains pour la plupart, ont tous apprécié ces animations.)

Si vous êtes dans une région particulière, profitez des spécificités de cette région :

En Bretagne, organisez des cours (10 minutes !) de danse bretonne, ainsi que des dégustations des spécialités locales (crêpes), et le soir des séances de foot sur la plage, des promenades sur le littoral.

Vous avez des participants de différentes cultures : profitez-en : organisez des séances de calligraphie, traduisez les noms des uns des autres en différents alphabets.

Organisez des quiz (disponibles sur Internet) sur les différentes cultures/pays de votre audience.

Prenez des photos, faites des montages, faites des films : terminez le séminaire par une séance de théâtre par équipe (qui n’a pas rêvé de se mettre dans la peau d’un autre personnage de son quotidien professionnel, rien de tel pour évacuer les dernières tensions.)

Vous serez vous-même étonnés par les talents de vos équipes !

Une fois l’art de l’animation maîtrisé : Avez-vous atteint l’objectif. Votre équipe a t’elle un esprit d’équipe ?

Indicateurs de mesure : votre équipe a t’elle atteint un esprit d’équipe ?

1. Les membres de votre équipe disent plus souvent « nous » que « je » en évoquant leur travail
2. Des idées spécifiques à l’équipe sont nées et sont connues de tous
3. Chacun connaît la mise en œuvre de ces idées par des exemples précis, des « quick wins »
4. Chacun participe activement à la préparation des brainstorming ou séminaires en proposant des sujets, sollicitant ces réunions.
5. Les questions sur le travail quotidien ne sont pratiquement pas abordées devant vous : elles se résolvent dans l’équipe
6. Votre équipe « raconte » aux autres équipes ce qu’ils font (réunions, idées, actions, etc...)
7. Aucun membre de l’équipe ne reste isolé avec des problèmes qui lui sont propres : les autres membres de l’équipe l’auront aidé cordialement.

Si vous avez répondu oui à tous les points, bravo ! Cette équipe est plus que sympa ! C’est une équipe où il fait bon travailler.

Sinon, reprenez les méthodes d’animation décrites précédemment et, si encore une fois, cela ne marche toujours pas : voir le plan B ci-dessous.

Timing :

Dans votre planning de dynamisation d’une équipe, l’esprit d’équipe doit naître relativement tôt : dès les premières réunions de travail si l’animation est bien effectuée.

En revanche, il est aussi facile de le perdre que de le gagner.

Votre équipe est avant-tout un ensemble de collègues qui se connaissent, qui sont en charge des mêmes produits finis, responsables des mêmes entités.

Vos efforts d’animation feront en sorte que l’équipe soit sympa et que les personnes aiment travailler ensemble.

Mais il faut encore faire plus.

Il faut faire en sorte que l’équipe s’anime toute seule.

Il faut faire en sorte que votre équipe créé ses propres idées elle-même et fasse siennes les décisions prises (plan d’action).

Il faut que des actions rapides (quick wins) démontrent un intérêt commun.

L’animation d’équipe doit être un souci quotidien pour vous, manager, pour que vous insuffliez constamment de l’énergie à votre équipe.

Cette animation peut suffire pour obtenir un esprit d’équipe.

Mais dans les contextes économiques de plus en plus tendus, où les personnes se sentent menacées (individuellement), où les réduction de coûts sont un souci quotidiens, cela peut ne pas suffire.

Le plan B est le suivant :

Une fois que les liens sont créés, que vos efforts d’animation ont fait une équipe « sympa », dans laquelle il est agréable de travailler : partagez vos soucis. Posez ensemble la question du devenir de l’équipe, du devenir du métier.

Soyez honnête avec vous-même et avec votre équipe : leurs soucis sont certainement bien réels, mais les vôtres aussi.

Partagez vos préoccupations, demandez leur avis.

Vous verrez que, non seulement, des solutions naîtront d’elles-mêmes, mais surtout que l’adhésion à ces solutions sera telle que votre équipe s’y accrochera plus encore que vous-même.

La crainte majeure, exprimée lors de plusieurs réunions de crises avec mes équipes, est celle du métier, de la perte de compétences, de sa propre valeur dans la chaîne , bref, …de devenir rapidement inutile : d’où le chapitre suivant : comment redéfinir le métier, les missions, le savoir-faire.

Etape 3 : Professionnaliser le métier

Objectif 3 : Redéfinir la mission de chacun

Indicateur du niveau 3 : on parle de votre équipe par son nom de « métier » ou de « mission »

Au fait, quel est votre métier ? Les membres de votre équipe travaillent –ils tous dans le même sens ? Quelle est la mission de votre équipe ? Quelles sont les missions des membres de votre équipe ? Qui sont les experts ?

En tant que manager, vous devez aussi gérer la carrière de votre équipe et leur permettre d’accéder à un niveau professionnel supérieur : ceux qui passent 1 an, 2 ans dans votre équipe : sortent-ils « meilleurs » professionnellement par rapport à leur niveau d’entrée ? Les recruteriez-vous plus facilement que d’autres n’ayant pas eu cette expérience ?

Ce troisème niveau répond aux besoins à long terme des entreprises qui misent beaucoup sur leur « people », et à court terme pour votre équipe qui sera fière de voir ses progrès et où chacun pourra voir sa « valeur » augmenter.

Ce chapitre se décompose en trois sous-parties :

Tout d’abord, à vous de définir le métier de votre équipe et sa mission. Eh oui ! Ceci ne vous sera pas donné par un « grand gourou » de l’entreprise qui vous expliquera comment travailler, à quoi ça sert, et pourquoi. En plus, une équipe dynamique non seulement définit son métier et ses missions, mais ne cesse de les redéfinir, …en fonction de l’évolution des objectifs et des organisations de l’entreprise.

Ensuite, définir le savoir-faire, définir des niveaux d’expertise, car rien de plus rageant pour votre équipe que d’être « pris » pour un débutant, devant se plier aux mêmes process de contrôle, alors que l’on a 5 ans d’expérience du métier.

Enfin, permettre aux membres de votre équipe d’être dynamique au sein de l’équipe (ceci évitera qu’ils aillent voir ailleurs) : en passant d’un niveau junior à senior dans certains domaines de compétence, en les formant sur les nouveaux produits, les nouvelles exigences du marché, etc.

Votre équipe se transforme à cette étape en une usine de « training ».

Définir le métier

Votre métier est-il bien défini ? Votre équipe sait-elle le décrire ?

Si la réponse vous semble simple : posez-la à votre équipe, et étonnez-vous de la multitude des réponses.

Il y a en général deux types de définition de métier :

La définition « à l’ancienne », où le métier se définit comme une suite de tâches à effectuer, s’inscrivant dans un process bien défini, avec d’autres métiers en interfaces qui sont :

-soit en amont, et vous fournissent la matière première pour commencer vos tâches,

-soit en aval : ceux à qui vous fournissez le résultat de votre travail,

-soit en support direct : ceux qui vous fournissent de l’aide pour effectuer ces tâches (et dont l’aide varie en fonction des tâches à accomplir : aucune tâche impliquera aucune intervention de ces métiers de support).

-soit en support indirect : les métiers qui existent dans chaque entreprise et qui sont nécessaires à l’entreprise, mais non liés à vos tâches

Dans ces entreprises, une fiche descriptive de poste est définie pour chaque métier, pour chaque poste. Les interlocuteurs (amont, aval, support) sont clairement identifiés : en gros, on sait ce que l’on doit faire et quand s’adresser à qui.

Pour l’entreprise, une carte générale des process permet de couvrir l’ensemble des processus de l’entreprise et de n’en occulter aucun (process cœur de métier et process métier de support.) Aucune tâche n’est oubliée, aucune tâche n’est en doublon.

Exemple de positionnement du métier dans une description par tâche :

La définition que l’on rencontre plus généralement dans de grandes entreprises, ou correspondant à des métiers de cadres, est généralement exprimée sous forme de mission.

Votre mission doit être liée aux objectifs généraux de l’entreprise (gagner des marchés, négocier avec des partenaires, produire à moindre coûts, créer de la valeur, recruter les meilleurs, etc…). Elle est exprimée sous une forme motivante et vous donne vos responsabilités.

Avec de telles missions, vos responsabilités sont généralement bien importantes.

Vous vous sentez au cœur des enjeux de votre entreprise.

En revanche, rien ne dit que personne d’autres dans l’entreprise n’a les mêmes, ou que toutes les responsabilités sont couvertes par l’ensemble des fiches mission.

Chaque méthode a ses défauts.

La définition des métiers par tâche tend à cacher au salarié la valeur ajoutée globale de la chaîne de valeur (ou du process) auquel il contribue.

Par ailleurs, si l’un des chaînons manque, ou si on ne les prend pas dans le bon sens, impossible de trouver une solution rapidement : il faut en référer aux « gestionnaires du process » pour qu’ils redéfinissent les tâches de chacun.

Dans des domaines compétitifs et où le marché varie rapidement, l’inconvénient majeur de cette solution est donc son manque de souplesse.

Le manque de responsabilisation de l’ensemble du process par ses acteurs est un second problème : si une erreur est effectuée dans la chaîne, la personne en charge de présenter la solution finale au client (le commercial par exemple) s’en sentira t’il responsable ?

La définition de la mission en revanche vous rend responsable de vos tâches. Encore faut-il que vous sachiez quelles sont-elles.

Ces définitions peuvent poser de réelles questions existentielles à vos équipes si aucune stratégie n’est clairement définie, ou si les objectifs changent rapidement (tout d’abord réduire les coûts, ensuite gagner des parts de marché, tout en contrant la concurrence, et surtout se concentrer sur les métiers cœur de l’entreprise, avant de se diversifier, etc.)

La solution proposée est un équilibre en les deux, et c’est votre rôle de manager de le définir et de faire le pont entre ces deux extrêmes.

Vous partez d’une définition du métier par tâches :

Si vous avez des descriptions précises de poste, faites comprendre à votre équipe la chaîne de valeur dans laquelle elle s’inscrit. Donnez-leur le rôle de chacun des autres équipes. Faites-leur comprendre la valeur ajoutée de tous.

Valoriser leurs actions et responsabilisez-les en leur montrant les risques de non qualité de leur tâches.

Expliquez-leur ce qui se passerait si jamais, …montrez-leur dans quel document ou produit fini se trouve le fruit de leur travail.

En connaissant l’ensemble du process, ils trouveront d’eux-mêmes des solutions plus souples pour l’adapter, l’optimiser.

Faites-leur faire connaissances avec les autres équipes : favorisez des échanges internes à l’entreprise (3 mois de stage dans un autre service).

En cas de nécessité, urgence, changement de directive impromptue, ils sauront être créatifs et rester efficaces.

Pour ces équipes, votre rôle de manager est de leur donner la vision globale qui leur manque, mais surtout les moyens d’accéder par eux-mêmes à cette vision globale.

Pour ces équipes, les séances de brainstorming sont absolument nécessaires. Mais pas forcément les séminaires qui leur feraient rencontrer trop de personnes de métiers différents à la fois sans leur laisser le temps de comprendre le métier de chacun.

Pour de telles équipes, la connaissance de l’entreprise devrait être un pré-requis. Mais elles peuvent aussi découvrir les autres équipes plus tard : mieux vaut tard que jamais.

Afin de rendre ces découvertes plus vivantes, vous pouvez organiser à l’intérieur de votre entreprise des journées découvertes métier, ou « one day one job.» Ne négligez pas les process de support que les métiers orientés « cœur de métier » méconnaissent.

Par exemple, pour des commerciaux, faites leur visiter les usines, les achats, l’administration des ventes, la logistique, mais aussi la paie, les ressources humaines, l’informatique, la R&D,…

Pour des contrôleurs de gestion, montrez-leur sur le terrain les produits de vos ventes, invitez-les chez des clients, etc.

Vous partez d’une définition du métier par mission :

Si maintenant les métiers de votre équipe sont définis par des missions, à vous de définir les tâches qui leur incombent, ou, si votre équipe n’est composée que de cadres, les produits finis que l’on attend d’eux.

A vous de tracer pour eux les liens avec les missions annexes.

A vous de vérifier qu’il n’y a pas de doublon, et, s’il y en a, de négocier le « qui fait quoi » avec l’équipe qui vous double.

A vous de vérifier qu’il n’y a pas de trou, et s’il y en a, de le remplir !

Pour un métier défini par les tâches, le plus gros soucis de l’entreprise est le syndrome du « c’est pas mon métier », « it’s not my job ».

La définition du métier par la mission doit normalement empêcher cela : Vos responsabilités sont généralement suffisamment générales pour que vous vous sentiez impliqués dans à peu près presque tout.

Définir les tâches liées à une mission peuvent relever d’un véritable casse-tête dans une entreprise ou les organisations sont décentralisées et plus ou moins libres de s’organiser comme elles l’entendent, du moment qu’elles remplissent leurs missions et leurs objectifs.

Dans ces cas-là, les interlocuteurs changent sans arrêt (aussi souvent qu’il y a un changement d’organisation dans une des équipes de l’entreprise), les compétences se perdent car on a toujours affaire à de nouveaux arrivants pour lesquels, eux aussi, leur métier a été défini sous forme de mission, et non de tâches à accomplir.

On tombe alors dans le syndrome du « qui fait quoi » infernal, et dont les équipes se plaignent (à juste titre !) car elles ne peuvent avancer.

Il faut faire appel à deux facteurs dans ce cas :

- l’implication des équipes, qui fait que, même si leurs responsabilités viennent de changer, elles donneront encore (pour combien de temps ?) leur réponses et leur support,

- la compétence : les compétences ne se perdent pas du jour au lendemain, ni ne se construisent en un jour. Les réponses pointues seront traitées par les mêmes experts, quelle que soit leur organisation.

Votre rôle de manager est d’essayer, vous seul, de voir quelles sont les limites de responsabilités des autres équipes (limites parfois dues au fait que ces équipes sont nouvelles et donc encore incompétentes) et de poser les frontières de vos territoires de responsabilités.

Ceci présuppose que vos missions à vous vous sont au moins claires et bien comprises.

Ceci présuppose aussi que vous alliez affronter seul les autres équipes pour leur demander leurs responsabilités, de manière suffisamment habile pour ne pas vous faire « piquer » les vôtres. A vous de négocier en interne votre rôle et la valeur de votre équipe.

Dans ce jeu de définition des responsabilités, votre équipe peut elle-même se sentir mal-à l’aise, car lorsque les responsabilités évoluent rapidement, et changent en fonction de l’organisation : en fin de compte, la notion de « métier » disparaît.

Et leur savoir-faire d’hier ne vaut plus rien aujourd’hui.

Oui.

Dans des environnements professionnels très compétitifs, la réponse est oui.

La souplesse des solutions à apporter au marché implique une constante remise en cause et le savoir-faire d’hier n’a plus de mise aujourd’hui.

Vous aurez réussi la définition de la mission et des métiers de votre équipe si vous répondez oui à tous les indicateurs suivants :

Indicateurs de mesure :

1. Pour résoudre un problème particulier, votre équipe sait à qui s’adresser
2. Lorsque l’organisation change, on sait encore à qui s’adresser
3. Si une erreur se glisse dans le produit fini, votre équipe sait où on va la retrouver et quels sont les risques associés
4. Votre équipe connaît les enjeux des métiers de chacun dans l’entreprise
5. Votre équipe connaît par cœur les objectifs qui lui ont été définis et chaque membre de votre équipe comprend sa valeur ajoutée par rapport à ces objectifs
6. Votre équipe ne considère jamais quelque chose d’indispensable à sa chaîne de valeur comme n’étant pas de son ressort ou de sa responsabilité.
7. En cas d’urgence, votre équipe sait s’adapter et créer de nouvelles procédures qui « court-circuiteraient » le chemin habituel

Timing :

La définition du métier doit être absolument faite dans le premier mois de vie de votre équipe. Surtout, gardez à l’esprit la dynamique de cet exercice.

Reposez-vous la question du métier, des tâches à accomplir, des process, chaque année, chaque semestre même si votre entreprise évolue rapidement. Les interlocuteurs auront changé, les objectifs auront été modifiés, etc.

Sinon, si vous ne voyez pas comment définir votre mission, vos métiers, je vous propose une méthode pas à pas.

le plan B : Proposition de méthodologie pour définir le métier (entre tâches et mission):

1. Si vous n’existez pas, si l’équipe n’existe pas, que se passe t’il pour l’entreprise?

A partir de votre réponse, vous trouverez la réponse à la question de la mission. Cela peut-être du genre « assurer la qualité lors de la…. », autant que « gagner de sparts de marché », ou « effectuer le support technique des équipes commerciales »

2. Qu’attend-on de moi, en termes de produits finis ? quel est le fruit de mon travail ?

A partir de la réponse à cette question, vous allez définir : les « output », ou produits finis, « deliverables » de votre mission

3. D’où me vient mon travail ? Quelle équipe me donne l’ordre de commencer ?
4. A qui servira mon travail ? A qui le donner ?

A partir des réponses à ces questions : vous savez vous situez dans la chaîne de valeur.

5. Si je n’y arrive pas, qui peut m’aider ?

Savoir utiliser les process de support permet d’éviter le syndrome du « je ne sais pas faire ce métier ».

6. De quoi suis-je responsable ? quel produits ? quelle zone géographique ? quels clients ?

La réponse à ces questions doit permettre la responsabilisation de votre équipe, point primordial.

7. Pour commencer, je fais comment ?

Pour un débutant, il faudra de toutes façon être suffisamment explicite en prenant un exemple, un projet déjà fait un produit fini déjà réalisé, pour qu’il comprenne ce qu’on attend de lui, et par où commencer. C’est toujours le premier pas qui est le plus difficile à franchir. Et votre équipe ne pourra jamais estimer « connaître » son métier si elle ne sait pas par où commencer (alors, que bizarrement, elle estimera connaître son métier, même si elle ne sait pas « finir » !)

Définir le savoir-faire

Pour définir la valeur ajoutée de votre métier, il faut définir son savoir-faire.

Il faut définir exactement quelles sont les caractéristiques du produit fini (ou « deliverable » en anglais, qui peut être un document, une idée, etc.) qui sera bien fait et de celui qui n’aura pas la qualité requise.

Il faut aussi définir ce qu’est un expert dans ce métier et ce qu’est un débutant, ainsi que la différence de qualité ou même des produits finis, que l’on attend de chacun d’eux.

Pour qualifier encore le métier, il faut définir quelles sont les erreurs classiques, les pièges à éviter, quels sont les réflexes à avoir, les vérifications à faire.

Il faut pouvoir comparer son travail à celui des autres, et connaître les références ou modèles à suivre.

Il est aussi important de connaître les contre-performances et modèles à ne pas suivre car, si l’on apprend de ses erreurs, on peut aussi apprendre des erreurs des autres.

Une des étapes indispensable dans la professionnalisation de l’équipe est la définition des domaines de compétences et des niveaux.

La définition des domaines de compétences doit tenir compte des exigences de votre métier spécifique: par exemple maîtrise des outils, des machines permettant de produire le produit fini, connaissances du marché, connaissance des produits de l’entreprise, connaissance des techniques de négociation…

Elle ne doit pas lister les qualités individuelles que vous estimez nécessaires à l’équipe (créativité, dynamisme, esprit d’équipe).

Un débutant doit normalement avoir le niveau « débutant » partout, une personne rejoignant votre équipe, mais provenant de la Direction Produits peut être débutante dans tous les domaines sauf celui lié à la « connaissance produit ».

Par domaine de compétences, chacun pourra être évalué et connaître son niveau « débutant », « junior », « senior », « expert », par exemple.

Cela aidera votre équipe à reconnaître non seulement les compétences de chacun, et ainsi bénéficier de l’aide de chacun en fonction de ses compétences

Surtout, cela aidera chaque membre de votre équipe à comprendre ce que vous attendez de lui, ce que l’entreprise attend de lui, comment il peut évoluer, et quelle est sa valeur sur le marché (même s’il ne s’agit que du marché « interne » à l’entreprise pour des connaissances spécifique par exemple.)

Il est important que ces évaluations des compétences soient connues de toute l’équipe.

Ceci n’est hélas pas toujours réalisable, pour des raisons de susceptibilités de certains.

A vous, en tant que manager, de décider de la communication habile de ces compétences.

Vous pouvez par exemple créer des pôles de compétences, et ceux du début de liste se sentiront et seront perçus comme les meilleurs sur ces sujets.

Vous pouvez aussi nommer « expert » les personnes sur lesquelles vous voulez que le reste de l’équipe s’appuie.

La définition des niveaux peut aussi se faire par allocation de tâche ou allocation de responsabilités de produits finis nécessitant une expertise plus ou moins grande.

Si par exemple, le produit A peut être traité par un débutant, alors que les produits finis B et C ne peuvent que provenir d’un expert, vous pouvez définir des équipes par pôle de produits finis.

Ceci évitera les vexations tout en allouant au mieux (au plus efficace de leur compétences) les tâches et responsabilités de chacun.

Indicateurs de mesure :

1. Chaque membre de l’équipe sait où il est bon, où il l’est moins
2. Chaque membre de l’équipe sait qui sont les experts
3. Chaque membre de l’équipe peut se définir des objectifs en fonction du niveau supérieur à atteindre
4. Pour chaque niveau, l’équipe sait quelles sont les compétences requises
5. Pour chaque niveau, l’équipe connaît la qualité des produits finis que l’on peut attendre, ou les différents produits finis à attendre
6. Chaque membre de l’équipe connaît l’ensemble des domaines de compétences de l’équipe
7. Chaque membre de l’équipe peut comparer ses domaines de compétences avec ceux des autres

Timing :

La définition des experts se fait relativement rapidement. Laissez votre équipe se débrouiller seul pour résoudre un problème et vous verrez rapidement vers où les appels téléphoniques convergent : vers l’expert !

La définition des différents niveaux peut en revanche être plus délicate. Si vous avez une équipe relativement homogène (même domaines de compétences, même formation), essayez de faire des pôles de compétences pour que l’expertise se construise dans des domaines différents.

Si votre équipe est par définition hétérogène (cadre et non-cadres, débutant et 10 ans d’expérience, …) la définition de niveaux est facile à mettre en œuvre et permettra aux débutants de viser un objectif motivant, ainsi qu’aux expérimentés de veiller à leur expertise.

Par expérience, il me semble difficile de définir des niveaux avant 1 an de vie commune avec votre équipe.

Plan B

Si, au bout d’un an de vie de votre équipe, d’animation de cette équipe, de définition constante des métiers pour votre équipe, vous n’avez toujours pas pu établir de domaines de compétences ou de différents niveaux d’expertise, votre équipe va vous en vouloir.

En effet, cette segmentation permet de donner de la visibilité à vos équipes : que feront-ils demain ? Que leur reste t’il à apprendre ? Comment évoluer ?

C’est votre rôle de manager que de leur donner cette vision.

Comme pour la définition des « experts », se fait d’elle-même, la définition des niveaux se fera aussi d’elle-même, en un peu plus de temps (un an, deux ans). Le risque est que ceci vous échappe totalement, à vous, alors que cela sera une évidence pour votre équipe et pour le reste de l’entreprise.

C’est la confiance de votre équipe envers vos propres compétences qui est alors en jeu.

Je ne saurai trop le recommander : à vous de définir les niveaux, les domaines, les pôles de compétences. Segmenter dans un sens ou l’autre vous permettra en plus de reconnaître la valeur de chacun dans ses domaines de compétences (et vous trouverez toujours un domaine où un membre de l’équipe est bon).

Les liens, l’esprit d’équipe, un métier bien défini ne suffisent pas pour avoir un équipe dynamique.

Il faut définir les savoir-faire.

Il n’y a pas de plan B.

Allez à l’étape suivante sans avoir finalisé celle-ci serait un pis-aller.

Définir la formation, les cursus

Une fois les niveaux et domaines de compétences définis, à vous de décrire le process qui permet à votre équipe de passer de l’un à l’autre des niveaux.

Combien de temps pour accéder au niveau supérieur ?

Quelles sont les expériences ou formations nécessaires ?

Comment sont dispensées ces formations ? Qui donnera à l’équipe l’expérience nécessaire ?

Dans les grandes entreprises, un budget annuel est alloué au moins 6 mois à l’avance, pour la formation. A vous de définir les besoins en formation pour vos équipes.

Si les formations sur les produits, les marchés, sont souvent dispensées par des organismes (internes ou externes) à l’entreprise, les formations métiers, sont de plus en plus rares. Surtout si votre métier est défini une mission découlant des objectifs généraux de l’entreprise.

Pour ces dernières missions, qui peuvent être aussi motivantes et floues que « réduire les coûts », « augmenter la marge », « gagner des parts de marchés », « se concentrer sur l’export », « faire plus de marketing », ne négligez pas les cursus d’écoles d’ingénieurs et de commerce qui pourront dispenser des cursus de base sur le commerce international, la gestion et la comptabilité analytique, le marketing, …

Ce sont des connaissances théoriques, mais elles permettront de fixer les bases pour vos équipes et surtout de leur montrer quels sont les leviers d’actions à leur disposition.

N’hésitez pas non plus à dispenser des formations métiers.

Elles n’existent pas ?

A vous de les inventer.

Le niveau zéro de la formation métier est le « on-the-job  training », on apprend sur le « tas.» C’est le moindre que l’on puisse faire car on laisse la personne se débrouiller toute seule, on la laisse faire comme si elle savait faire alors qu’elle ne sait pas faire.

A ne pas confondre avec le « coaching », qui au contraire, apporte beaucoup de valeur ajoutée, en conduisant le coaché vers des objectifs, sans lui décrire la façon de faire, mais sans le laisser perdre de vue les objectifs. Pour faire du coaching, il faut donc que ce soit sur des objectifs professionnels larges et non sur un produit fini à rendre pour une date donnée et relativement proche.

Si vous devez faire des formations « un à un », essayez de mesurer les progrès de la personne formée, donnez des objectifs précis pour la journée, pour la semaine. Ne laissez pas une personne de votre équipe « regarder » ce que fait une autre sans aucune explication ou pédagogie de la part du « formateur ».

Pour toute formation, il faut respecter les principes suivants :

1.définir une période de formation donnée (une semaine complète, une heure par jour pendant 1 mois, deux jours par mois pendant un an, etc)

2. se définir des objectifs (à ne pas faire accepter aux participants car ils ne savent pas de quoi il s’agit) de savoir-faire atteignables pendant cette période (à vous, ou au formateur de définir ce qui est atteignable pendant une période donnée)
3. expliquer la théorie
4. faire un exercice pratique, pour du « beurre (remarque : on peut mixer ou inverser les étapes 3 et 4, du moment que les deux sujets sont couverts)
5. récapituler les bons procédés, les erreurs communes (d’autres sont passés par là, profitons de leur expérience. Attention cependant : les séances de partage d’expérience doivent s’inscrire dans une process de formation, et non se dérouler en dehors de toute formation : rien de plus énervant pour les formés que de découvrir 6 mois après les erreurs ou bonnes pratiques liées à un process, alors que cela aurait pu lui être enseigné dès le départ)
6. solder la formation par un « examen » : questionnaire théorique, exercice pratique, utilisation des outils, produit fini à produire, pour être sûr du résultat (méfiez-vous des « oui, oui, j’ai compris » sans application pratique derrière)
7. formaliser et célébrer le passage d’un niveau au niveau supérieur : diplôme, message de félicitation, inscription sur la liste des experts, bonus, etc.

La meilleure solution est de faire des formations par petit groupe (entre 8 à 10 personnes), et régulièrement : tous les 6 mois.

Vous pouvez définir un cursus complet pour passage d’un niveau à l’autre avec

-.formations générales sur l’entreprise, ses produits, ses objectifs, son organisation (généralement dispensées au sein de l’entreprise)

-.formations générales sur les métiers de l’entreprise : gestion de coûts, finances, gestion de la logistique, (généralement dispensées par des organismes de formation et par des écoles)

- formation spécifique sur le métier de votre équipe (comment faire)

- formation spécifique sur les outils nécessaires à ce métier.

Vous pouvez compléter ce cursus par des formations aux qualités professionnelles que vous exigerez de votre équipe :

- Communication

- Travail en groupe

- Négociations

- Conduite de réunion, etc…

Pour les plus expérimentés, proposez-leur du coaching.

Notez que les jeunes équipes, ainsi que les équipes étrangères, attendent beaucoup de la formation que vous leur apporterez au sein de votre équipe.

N’hésitez pas à « profiter » de l’expertise des plus expérimentés pour qu’ils se reconvertissent en formateur des plus jeunes : cela aidera non seulement les débutants de votre équipe, les formera à moindre coût, mais aussi permettra de challenger les idées reçues, méthodes des plus expérimentés.

Profitez aussi des seniors ayant plus d’une expérience dans l’entreprise pour coacher les plus jeunes. Cela permettra aussi de donner une vision aux débutants, de leur faire prendre connaissance d’exemples de carrière, de mieux comprendre les rouages de l’entreprise.

Indicateurs de mesure :

1. Vous connaissez le temps nécessaire à la formation d’un expert
2. Vous connaissez quels produits finis vous pouvez attendre d’un débutant
3. Vous répartissez la charge et allouez les tâches pour que chaque membre atteigne le niveau supérieur dans chacun des domaines
4. Vous organisez des séances de formation régulièrement
5. Les jeunes recrues connaissent comment elles vont acquérir le métier
6. Vous ne proposez pas de « on-the-job » training
7. Les plus expérimentés de l’équipe se proposent comme coach des plus jeunes

Timing :

La formation doit être pratiquement permanente, dans le sens ou, au fur et à mesure de l’expérience gagnée par votre équipe, elle atteint des niveaux supérieurs d’expertise, donc se forme. A vous de formaliser les progrès de vos équipes.

Des séances de formation formalisées permettent de rythmer la vie de l’équipe.

Pour des équipes d’une dizaine de personnes, regroupées localement, pourquoi ne pas prévoir des séances d’une heure une fois par quinzaine ? (en respectant les principes de formation évoqués précédemment).

Le piège de séances de formation trop rapprochées est qu’elles ne soient plus des séances de formation, mais de simples présentations ou séance de partages d’expérience.

Les présentations n’ont pas lieu d’être dans un processus de formation : s’il y a de la matière à apprendre, le « formé » peut l’apprendre en lisant seul un ouvrage, des textes, etc. il n’a pas besoin d’un présentateur qui lui lise ses 300 slides à haute voix.

Les séances de partage d’expérience doivent, soit pouvoir s’inscrire dans le process de formation (à vous de faire participer votre équipe, de leur demander leur retour d’expérience, lors des séances de formation), soit pouvoir faire l’objet de réunion de brainstorming et déboucher alors sur des plans d’actions (remise en cause des process, séances de formation, quick wins, diffusion de messages …)

Pour des équipes plus conséquentes et dispersées géographiquement, prévoir des séances d’une semaine tous les semestres.

De nouvelles techniques de formation commencent à apparaître : les formations « on the web », où l’on peut lire seul les textes et passer seul son examen sur son PC.

A vous de voir si votre équipe est prête à l’accepter : si, par ailleurs, vous avez une équipe « sympa » qui bénéficie déjà de nombreuses animations, pourquoi pas ?

Sinon, le dynamisme de votre équipe risque de retomber d’un niveau.

Dans ce cas : ne pas oublier la toute dernière étape du processus de formation : célébrer la réussite de passage d’un niveau à l’autre, par exemple en incluant dans votre programme automatique de formation l’édition d’un beau diplôme !

Plan B :

Encore une fois, peut-on parler d’une équipe dynamique sans formation associée pour les membres de cette équipe ?

Ce n’est pas si sûr : sauf si les formations sont dispensées par ailleurs.

Mais alors méfiez-vous de ces formations : êtes-vous sûrs de leur valeur ajoutée ? Avez-vous mesuré leur efficacité ? Avez-vous vérifié que les principaux messages délivrés correspondent aux objectifs (souvent mouvants) de votre mission ?

Quid des formations métiers ?

Pensez-vous qu’elles soient dispensables par d’autres que votre équipe ?

Oui si les autres équipes ont les mêmes métiers, les mêmes missions que vous (ce qui est de plus en plus rare, sauf à n’avoir aucun « dynamisme » d’équipe.)

Sinon, à vous de les faire.

La formation de votre équipe doit être un souci permanent.

Si vous avez une équipe internationale, ce sont les séances de formation semestrielles qui tiendront lieu de séminaire, de réunion d’équipe, et participeront au dynamisme de votre équipe.

Le plan B se réduit donc à faire confiance aux autres pour la formation de vos équipes. A vous de voir. De toutes façons, ne pas oublier la dernière étape : formaliser et célébrer les passages de niveaux !

Etape 4 : Professionnaliser l’équipe

Objectif 4 : Zéro défaut

Indicateur 4 : on parle de votre équipe comme d’une « excellente équipe »

Maintenant que votre équipe a un « esprit d’équipe » commun, que les métiers sont définis, que les niveaux et domaines de compétences sont clarifiés : vous devez vous poser la question du professionnalisme.

Pourquoi vous adressez-vous à tel fournisseur plutôt qu’un autre? Qu’est-ce qui va faire la différence ? Leur professionnalisme.

Pourquoi le top management confierait un projet important à votre équipe plutôt qu’à une autre ? Pourquoi vos clients s’adresseraient-ils à vous plutôt qu’à la concurrence ?

Votre professionnalisme est une condition sine qua non pour faire face aux aléas du marché.

C’est aussi une condition nécessaire pour que votre équipe reconnaisse elle-même sa valeur ajoutée et soit fière de son travail.

Cette quatrième étape peut apparaître une évidence.

Trop souvent cependant, les managers se laissent submerger par la gestion du quotidien, et travaillent selon leur bon sens du moment. Peut-on dans ce cas vraiment parler de professionnalisme ?

Etes-vous sûr d’être que votre équipe est la plus efficace possible ?

Quels sont les facteurs d’inefficacité ? Combien de temps perdu sur un projet ? Combien de réunions inutiles ? Combien de dossiers disparus lorsque le collaborateur quitte l’équipe ? Combien de documents remis à des clients dont vous avez perdu la trace ? Combien de candidats ont décliné votre offre ?

Comparez-vous par rapport à d’autres équipes, quelle est la plus professionnelle ?

Lorsque l’on parle des jeunes qui choisissent telle ou telle entreprise pour sa « carte de visite » : quelle est la valeur de ces entreprises qui fournissent une bonne carte de visite ?

Leur professionnalisme est un élément de réponse.

Ces entreprises apprennent à leur salariés à travailler. Ce sont souvent les prestations intellectuelles de ces salariés qui sont vendues. L’entreprise veille donc à fournir de vrais professionnels, auquel rien ne peut être reproché.

A vous, en tant que manager dynamique, d’amener votre équipe à un niveau professionnel plus élevé. Placez-vous dans l’optique où vous devriez « vendre » les prestations de votre équipe et démontrer sa valeur ajoutée.

Un élément de mesure simple de la professionnalisation des membres de votre équipe est que l’on vous envie vos experts ou expérimentés, et non vos débutants.

A vous d’être une bonne école.

Le second élément de réponse est certainement la confiance que l’on peut accorder à telle entreprise dont la « carte de visite » est primée. Les process, la façon de travailler, l’organisation : tout est professionnel, rien n’est laissé au hasard, tout en misant énormément sur la valeur de chacun.

A vous d’être autant professionnel. Apportez de la valeur à vos équipes, faites-les progresser individuellement certes, mais aussi, à vous de faire progresser l’équipe en tant qu’équipe cette fois-ci.

Un élément de mesure simple de professionnalisation de votre équipe est que l’on vous envie votre façon de faire, et non vos people.

L’objet de ce chapitre est d’apporter plus de professionnalisme à votre équipe, et non aux individus en tant que tels.

Indicateurs de mesure :

1. Mesurez-vous l’efficacité de votre équipe ?
2. Quels sont les moyens mis en place pour qu’un collaborateur puisse remplacer un autre ?
3. Si vous donnez le même travail à effectuer à deux membres différents de votre équipe, y a t’il des différences dans le travail obtenu ? Quelles sont-elles ?
4. Comment est sauvegardé le travail de votre équipe ? Y a t’il des informations notées à la main ? Perdues si un dossier est perdu ?
5. Un travail effectué maintenant donnerait-il le même résultat que s’il avait été effectué une année auparavant
6. Y a t’il d’autres équipes (en interne ou externe à l’entreprise) qui vous envient la votre et proposent des postes aux membres de votre équipe?
7. Y a t’il des équipes qui envient vos méthodes et veulent copier votre savoir-faire ?

Si vous avez répondu favorablement aux questions 1, 2, et 7, et par la négative aux questions 3, 4, 5, 6 : vous pouvez directement accéder au chapitre suivant.

Sinon, quelques moyens, trucs et astuces pour professionnaliser votre équipe.

Ce chapitre est composé de trois rubriques :

La capitalisation du travail de l’équipe permet de ne pas perdre la valeur créée par votre équipe.

La gestion des process de votre équipe doit permettre de simplifier l’organisation et de réduire les surcharges dues aux imprévus.

La mesure de la qualité des produits finis et de l’efficacité permet à l’équipe de se situer et de remettre en cause ses modes de fonctionnement, de constater ses progrès.

Capitaliser sur le travail de chacun

Tout travail doit être écrit.

Il existe encore de nombreuses équipes où la valeur ajoutée, le travail de chacun des membres de l’équipe, n’est pas noté du tout, ou alors sur noté sur un cahier, ou sur le disque dur d’un PC personnel.

Dites à votre équipe qu’ils ne doivent rien faire qui ne laisse de trace écrite, et que même les brouillons sont utiles. Tout doit être écrit.

Les missions, les réunions de services, les réunions informelles, les appels téléphoniques doivent être notés. Chacun des documents doit comporter la date, les participants, les points évoqués, et surtout les décisions, les conclusions, les plans d’action.

Plus les écrits seront formalisés, plus ils seront gérables.

Proposez à votre équipe des « templates » ou « modèles » pour chacun de ces documents. C’est très simple à réaliser, mais très utile pour une équipe. C’est surtout utile de savoir que cela existe : cela permet de rappeler à chacun ce que vos attendez d’eux.

Par ailleurs, un format prédéterminé vous permettra de « ranger » et de « classer » ces documents dans une base de données.

Notez que, comme pour les pièces administratives, les documents de travail doivent être conservés selon leur importance pendant des durées variables.

Professionnaliser une équipe aussi implique une certaine standardisation.

Dans les équipes de cadres ou dans des métiers très créatifs, des agences publicitaires ou de communication, des pôles d’innovation, la standardisation est très mal perçue et semble contraire à al valeur ajoutée.

Votre rôle de manager sera de distinguer tout ce qui peut être « standardisable » et de montrer la valeur ajoutée de cette standardisation à l’équipe, de tout ce qui est dédié à un projet, à un client, à un produit, à un contexte particulier et non standardisable.

Même une fois ce travail effectué, les ingénieurs et cadres n’ayant pas l’habitude de la standardisation se sentiront « démunis », « perdant de leur pouvoir ».

A vous de faire un vrai tri et de ne pas imposer de normes « pour faire joli ».

La norme des documents doit être simple et sa saisie ne doit pas faire perdre de temps à votre équipe. Les outils de recherche actuels (moteurs de recherche, du style de google, etc…) permettent aussi beaucoup de souplesse dan la recherche des documents et il est normal de ne plus exiger de vos équipes autant de formalisme qu’il y a 5 ou 10 ans.

Le point important est surtout la sauvegarde de leur travail, dans un endroit accessible à tous (site web par exemple), et exprimé d’une façon suffisamment claire pour que chacun puisse bénéficier de ce travail.

Demander une formalisation de leur travail permet aussi à votre équipe d’augmenter sa valeur ajoutée sur ce travail. Il est bien plus difficile de faire des erreurs sur un document dont on sait que sa lecture sera en libre service par l’entreprise entière que sur un document à diffusion limitée, même si diffusée à un client.

Knowledge Management

La gestion des connaissance est un sujet à part entière (non développé ici).

Retenez seulement que

• les sites d’information doivent avoir une structure qui permet à chacun de s’y retrouver, selon des modes de recherche qui lui sont propres
• la diffusion des informations (et surtout des données sensibles, coût industriels, brevets techniques, procédures industrielles, données commerciales, …) dans les entreprises internationales, doit être étudiée de près et au plus haut niveau, car les politiques d’accès à la connaissance sont à définir (ce qui n’est pas fait actuellement : chacun « imagine » ce que l’on peut transmettre à l’autre bout du monde, et l’on se retrouve avec des modes de diffusion d’information contradictoires d’une organisation à l’autre au sein d’une même entreprise)

Avant de vous lancer dans un accès totalement libre à toutes les informations, posez-vous la question de l’accès. (Elle est plus importante que celle du « comment », grâce aux moteurs de recherche de plus en plus puissants).

Sur une base de données gérée comme un véritable « knowledge management », la personnalisation des documents n’est plus à craindre. Les documents sont signés de la part des experts et donc mettent en valeur ces derniers. Les débutants peuvent accéder à ces expertises sans se soucier du bien-fondé de la valeur de l’information.

La seule crainte qui peut rester est celle des moins bons, qui ne seront pas fait remarquer jusque-là ou de ceux (il y en a toujours), qui ont l’habitude de profiter du travail des autres.

Un accès libre à leurs produits finis et leur documentation permettra à tous des voir le manque de qualité ou bien de constater les plagias.

Outils de capitalisation

Selon votre métier, il arrive que les produits finis ou solutions qui sont définies par votre équipe soient uniques et toujours différents les unes des autres.

Que capitaliser ?

Les méthodes de calcul, outils et process sont déjà formalisés (surtout si vous êtes dans l’industrie et que les métier sont définis par tâches).

Vous pouvez aussi profiter de la taille des outils informatiques pour capitaliser les données de départ et leurs résultats. Vous aurez capitalisé sur les données d’entrées et de sorties.

Imaginons que votre métier est symbolisé par la fonction f, parfaitement décrite.

Votre métier est d’appliquer f aux données d’entrées x pour obtenir y, comme produit fini.

y = f(x)

La fonction f est déjà « capitalisée » : votre métier est décrit sous toutes ses coutures.

Mais pourquoi ne pas capitaliser sur l’ensemble des données x et des données y.

Ceci vous permettra de mieux comprendre l’évolution de la demande (l’ensemble des y dans le temps), de mieux comprendre le marché (l’ensemble des x dans le temps).

Ceci vous permettra aussi, par analogie sur quelques données capitalisées, de donner des indications rapides à vos clients sur les produits finis qu’ils peuvent attendre.

Indicateurs de mesure :

1. Toute mission donne lieu à un compte-rendu
2. On peut retrouver, en moins d’une heure, des documents fournis à un client il y a 3 ans
3. Pour diffuser les informations, l’équipe utilise des listes préétablies en fonction des droits d’accès par type de documents
4. Les équipes délocalisées et n’ayant normalement pas accès aux informations du siège se débrouillent de toutes façons pour les obtenir.
5. Chacun sait qui doit être informé de telle ou telle information
6. Les informations circulent entre membres de l’équipe (et non pas seulement top-down)
7. Les informations circulent en bottom up et inter-équipes

Timing :

Il est dommage que la capitalisation arrive si tard dans le dynamisation d’une équipe.

Et impossible de commencer à dynamiser une équipe par cette étape : vous ne seriez pas crédible et votre énergie semblerait mal employée.

En revanche, malgré les idées reçues, il n’est jamais trop tard pour bien faire.

Vous pouvez commencer la capitalisation à tout moment. La création d’un site web d’une équipe vous prendra une semaine environ (à effectuer par un jeune stagiaire informatique).

Bine sûr, vous ne pourrez pas rattraper le temps perdu et saisir une quantité innombrable de données transcrites manuellement ou pas transcrites du tout.

Cela n’a pas d’importance : ce qui important, c’est de se fixer un t0 à partir duquel toute l’équipe adhère à ce projet de capitalisation et s’engage à le faire.

C’est la principale difficulté et c’est aussi un cercle vicieux : si une base de données de capitalisation est utile à tous, une base vide n’est utile à personne, et, capitaliser ses données (donc les retravailler un minimum, passer au moins le temps nécessaire à les mettre sur la base de capitalisation) n’apporte tout d’abord que des contraintes et aucun bénéfice.

A vous d’être ferme : ne donnez pas accès à des documents autrement que par le biais de cette base.

A vous de montrer l’exemple : commencez par mettre les documents qui vous semblent les plus utiles à l’équipe sur cette base. (Cela permettra aussi de vous obliger à laisser du leste sur la « forme » des documents…)

Plan B :

Vous n’avez pas capitalisé. Vous n’avez pas le temps, pas les moyens, c’est trop tard. Dans ce cas optez pour une solution peu coûteuse mais rapide, voir ci-dessus le développement d’un site web en une semaine. Une place sur le réseau peut aussi convenir au départ, des CD-roms gravés à la rigueur.

Ou bien vous ne voulez pas que ces informations soient partagées.

Qu’en pense votre équipe (elle est certainement d’accord avec vous, surtout si ce sont des experts)

Qu’en pense votre hiérarchie ?

Et vous, qu’en pensez-vous en période de congés ? la semaine du 15 août par exemple ? Est-ce professionnel de ne pas répondre à la demande, même s’il s’agit de retrouver un document envoyé quelques jours auparavant par un membre de votre équipe ?

La capitalisation permet de gérer le long terme, certes, et de construire l’avenir (auquel on n’a pas toujours envie de faire face lorsqu’on est expert et que ces connaissances commencent à prendre de la valeur), mais elle permet aussi le très court terme.

Il faut faire prendre à votre équipe de réflexe de la capitalisation.

Et gérer les compétences, l’expertise par le chapitre précédent. Et gérer la diffusion des informations par un process de Knowledge Management rondement mené.

Votre équipe ne doit pas se tromper d’ennemi : chaque membre ne doit pas travailler pour se positionner mieux par rapport à un autre : l’équipe toute entière apporte plus que la somme de ses membres : c’est ceci qu’il faut démontrer à tous.

Trouvez-vous un but commun, un ennemi commun : et pas dans l’entreprise. Il doit bien y avoir un concurrent, même lointain, que votre équipe serait fière de démonter.

Chaque membre de votre équipe devrait pouvoir diviser son travail en termes de produits finis pour deux entités distinctes :

• pour le client ou pour l’équipe qui suivra directement dans la chaîne de valeur ajoutée
• pour l’équipe elle-même

Les produits finis ou valeur ajoutée apportée à l’équipe doivent pouvoir se mesurer, être concrets. Par exemple des documents, qui peuvent être les mêmes que ceux fournis au client ou en aval de la chaîne de valeur ? Ce peut être aussi des idées, des propositions d’amélioration.

Ce n’est pas l’exclusivité du manager que de penser à l’équipe : cela doit être le souci de chacun, et pas seulement si vous managez des équipes de cadres.

C’est un réflexe à acquérir, mais il faut pour l’acquérir que les membres de votre équipe comprennent que c’est ce que vous attendez de leur part.

Posez-leur la question directement, un à un : « Que pensez-vous qu’ils puissent apporter à l’équipe ? » ou bien « Que pourrait-on améliorer ? », « Quelle solution verriez-vous pour… ? ».

Vous serez vous-même surpris de la richesse des idées et des propositions qui vous seront faites.

La capitalisation doit apporte à l’équipe un second client : elle-même.

Pour que votre équipe se respecte elle-même, il s’agit de respecter ce second client autant que le premier.

Le danger est de respecter plus ce second client que le premier : on rencontre parfois des équipes merveilleuses, brillantes, avec des idées révolutionnaires, avec des process innovants…et personne d’autre dans l’entreprise n’est au courant. Pour ceci, passer au chapitre suivant : communiquer.

La gestion des process de votre équipe

Comme toute entité dans votre entreprise, des événements, parfois occasionnels, parfois récurrents surviennent.

Par exemple : la venue d’un nouvel arrivant, les augmentations individuelles, les déménagements, les changements d’organisation, les prises de congés payés et RTT, un membre de l’équipe quitte l’équipe, le manager lui-même change, etc.

Pour chacun de ces événements, il faut savoir y répondre par un process professionnel et se laisser prendre « au dépourvu » par des événements récurrents serait un manque de professionnalisme criant.

Deux choses importantes :

• Il faut gérer ces process du point de vue de l’équipe et non du point de vue du manager seul,
• Il faut gérer ces process, c’est-à-dire les créer, les supprimer si besoin est, et les modifier : les faire vivre

Quelques process récurrents :

Celui de la récompense.

Chaque manager aimerait avoir un budget indépendant du reste de l’entreprise et ainsi pouvoir gratifier comme il l’entend et quand il l’entend. Ceci est un process idéal, et souvent valable pour des équipes très fermées, ou des petites entreprises, où la moyenne que les membres de l’équipe peuvent espérer obtenir sera supérieure à la moyenne de l’entreprise.

Lorsque l’on n’est pas dans ce process idéal, les ressources humaines, votre propre hiérarchie, vous proposera un process.

Pour garder votre dynamisme, et garder une équipe dynamique, il faudra faire preuve de beaucoup de créativité et de communication en interne : n’hésitez pas à aborder ces problèmes de fond avec toute l’équipe. Si vous arrivez à casser le « tabou » du qui gagne quoi, tant mieux.

Si vous avez mené à terme la segmentation dans votre équipe, nivelé les compétences, il n’y a pas de raisons que la transparence se passe mal.

Ne vous trompez pas d’ennemi, encore une fois. Et montrer à votre équipe que vous n’êtes pas leur ennemi non plus. Donnez leur les règles du jeu dès le départ, et ne les laisser pas espérer plus que ce que vous pourriez obtenir.

Pour garder le dynamisme d’une équipe en période d’augmentation, de distribution de primes ou de promotions : faites preuve de créativité.

Montrer à vos équipes tout ce vous leur apporte cette équipe, en dehors des récompenses trop souvent semblables à celles d’autres équipes, qui de toute évidence ne fournissent pas autant d’efforts.

Le sujet extrêmement glissant : posez donc les éléments à plat.

Soyez professionnel : traitez ce problème comme vous traiteriez tout autre. Faites preuve de créativité. Monter un dossier pour obtenir une prime spécifique. A défaut, optez pour des « quick wins » : on peut reprendre ici l’exemple des médailles distribuées à une équipe : la satisfaction la plus grande fut certainement celle du manager qui a vu que chacun avait « affiché » ou accroché de manière bien visible sa médaille sur son bureau. Obtenir une équipe qui est fière d’elle-même, le manager ne peut espérer mieux.

Le risque, et il arrive trop souvent, est justement que le manager refuse le dynamisme, refuse de demander plus aux membres d’une équipe, car il sait très bien que les récompenses ne suivront pas (il n’obtiendra pas de budget, pas de primes exceptionnelles, pour son équipe)

Ceci est un raisonnement à très court terme, et peu soucieux de la qualité de vie au quotidien des membres de l’équipe :

Ce n’est pas adapté aux organisations modernes des entreprises qui laissent évoluer facilement un salarié d’une équipe à un autre : auriez-vous envie de recruter pour votre équipe une personne qui n’a rien appris pendant les deux dernières années, qui sait très bien faire son job (précédent), mais n’a apporté aucun changement à son équipe ?

De la même façon, il faut penser que la carrière des membres de votre équipe peut aussi s’étendre en dehors des limites de votre entreprise. Ces personnes peuvent rejoindre un client, un fournisseur de votre entreprise : Auront-ils encore envie de travailler avec vous ?

A vous d’être la bonne école. A vous de faire de votre entreprise une « carte de visite » enviée.

A très court terme, et pour le quotidien des salariés, nous ne sommes plus au XIXème siècle et chacun attend de sa vie professionnelle des satisfactions personnelles ainsi qu’un certain épanouissement.

Si vous n’êtes là que pour faire « votre boulot » : est-ce que cela suffit à votre épanouissement ?

A vous d’apporter d’autres récompenses : de la formation, de l’évolution pour vos salariés, de la reconnaissance de leur compétences, de la « self-esteem ».

Les changements « externes » (déménagements, changements d’organisation, etc…)

Si votre équipe est dynamique, que vous savez l’animer, qu’elle se connaît, qu’elle connaît sa valeur ajoutée, il y a peu de craintes qu’un changement externe ne la perturbe.

Le seul conseil à donner, à nouveau, est d’être professionnel dans la gestion de ce changement. Soyez ouvert, franc, donner les règles du jeu dès que vous les connaissez et travailler avec votre équipe à la solution la meilleure pour elle-même.

Il existe de nombreuses méthodes pour apprendre à faire face au changement : retenez seulement ces éléments :

-devant l’annonce d’un changement, les réactions sont très différentes selon les individus : respectez ces réactions. Mais souvenez-vous que l’attitude vis à vis du changement évolue aussi rapidement (refus, révolte, passivité, adhésion)

-beaucoup de changements dictés par l’entreprise impliquent des changements très personnels (déménagement vers un autre site, vers un autre bureau, …) pour certains des membres de l’équipe. Même si pour vous cela ne change rien, peut-être que cela change beaucoup de choses pour eux.

Laissez donc un temps de réflexion avant l’effectivité de ces changements, même si au final, vous ne pourrez pas modifier des décisions.

C’est pourquoi, dès que vous êtes au courant d’un changement d’organisation par « radio moquette » : parlez-en : ne faites pas la sourde oreille sous prétexte que ce n’est pas officiel. Même si l’annonce n’est pas officielle, vous pouvez discuter du sujet (en précisant que ce n’est pas officiel et que vous n’avez pas plus d’informations qu’eux) et voir ensemble les atouts et les défauts de la nouvelle organisation, et comprendre ce que cela va changer pour votre équipe.

Là encore ne doutez pas que vos commentaires intéressent votre hiérarchie. Si vous ne sentez pas pouvoir modifier de grandes décisions d’organisation ‘et en cela, vous avez certainement raison, sinon, on vous aurait demandé votre avis plus tôt), vous pouvez certainement modifier son implémentation et l’application effective de ces changements organisationnels.

Qui mieux que votre équipe est placée pour comprendre les enjeux induits par certains changements d’organisation ou d’objectifs généraux.

Ne laissez pas votre équipe exprimer ses soucis et revendications avec une bonne oreille attentive, mais une bouche muette. Non, votre équipe, et votre hiérarchie attend plus de vous (même si elle ne le demande pas). Analyser plus profondément les problèmes qu’un changement induirait : faites-les remonter. Demander à votre hiérarchie quelle est sa réponse. Soyez un « challenger. » Tout le monde y gagnera.

Les changements « internes »

Départ, promotions, promotion d’un chef parmi les siens, dissolution d’un service, adjonction d’un autre service, scission d’un groupe en plusieurs, etc…

Difficile de donner des conseils et trucs et astuces : n’oubliez pas de gérer ces points, de la partager, d’écouter, d’analyser votre équipe. Si vous n’avez pas de solution, elle en a peut-être une.

Arrivée d’un nouveau membre dans l’équipe. Si votre équipe est fière d’elle-même, elle doit aussi être suffisamment ouverte pour accueillir toute nouvelle personne, qui par définition, sera différente du reste de l’équipe, puisque n’ayant pas partagé la vie de l’équipe jusque là.

Soyez professionnel : présentez à tous cette nouvelle personne, ayez votre classeur du débutant prêt à être fourni en guise de cadeau de bienvenue ? Prévoyez un tuteur ou mentor. Proposez le cursus de formation « débutant » dès l’arrivée de cette personne et insérez-la dans votre organisation (organigrammes, segmentation de responsabilités, état des compétences par niveau,etc.) très rapidement.

Et « last but not least » : célébrez ! Les liens ne se feront que plus rapidement!

Départ de l’équipe.

Un seul mot d’ordre : ne soyez pas procédurier ! N’appliquez pas la règle des « trois mois », ou « biseau », etc. Et dites « Oui » tout de suite. Cela n’apporte rien à quelqu’un qui a pris sa décision de lui faire croire que vous allez vous y opposer. Ne faites pas votre « petit chef ». (Même pour les plus grands managers, cette situation est la plus délicate à gérer : on a tous tendance à abuser de notre pouvoir à ce moment-là.)

Au contraire, soyez heureux que quelqu’un puisse parler de votre équipe à l’extérieur et puisse, à son tour, apporter du dynamisme dans une autre équipe.

Souhaitez bonne chance et garder précieusement cette personne dans votre « domaine d’influence » (voir chapitre : le rayonnement) : proposez-lui de participer à des réunions sur des sujets qui l’auront intéressé, invitez-la à des pots ou autre célébration de son ancienne équipe. Mettez-le en copie des mails traitant de ses anciennes responsabilités (juste pour information !) Il n’y a pas de raison que son avis ne soit plus valable parce qu’il vient de quitter l’équipe. Gardez sa carte de visite et n’omettez pas de garder le contact.

Discutez aussi sur le fond de sa décision (cela peut parfois nécessiter de laisser passer quelque temps), pour comprendre encore ce que vous pouvez améliorer, et comprendre combien il est important d’avoir une équipe soudée, mais diverse. Et de miser sur cette diversité (voir chapitre : diversifier).

De manière opérationnelle, soyez professionnel en transférant les responsabilités assez rapidement. On ne peut pas transférer les connaissances : mais profitez-en pour capitaliser au maximum sur les connaissances du membre de cette équipe avant son départ : demandez-lui non seulement d’archiver ses dossiers, mais aussi de dispenser des séances d’animation, des cours sur certains sujets, brainstorming sur son expérience.

Enfin : célébrer !

Les absences

Ce qui caractérise le plus le professionnalisme de votre équipe, c’est certainement la façon dont vous gérez les absences au sein de l’équipe.

C’est l’attitude anti « sécurité sociale » ou « administration » que l’on attend de votre équipe. Les termes sont mis entre guillemets, car j’ai souvent rencontré des contre-exemples (passeports délivrés en 15 minutes chrono, sans erreur, et avec le sourire !) qui m’ont fait me demander « ce qui faisaient courir » ces employés de l’administration : Espoir de promotion ? Compétitivité entre services ? Goût du service public ? Du travail bien fait ? En tout cas, des exemples à suivre !

Lorsqu’une personne, responsable d’un certain nombre de produits finis ou de décisions est absente : Que se passe t’il ?

Faites-vous attendre votre client ? Redonnez-vous le dossier à un autre membre de l’équipe ? Le traitez-le vous vous-même ?

Toutes ces solutions sont possibles : à vous de démontrer le dynamisme de l’équipe en modifiant le traitement de l’absence par une analyse des priorités (certains dossiers peuvent « attendre » plus que d’autres, la perte de temps et de qualité induite par le changement de responsabilité en vaut-elle le coup ?)

Si votre équipe a un bon esprit d’équipe et sait s’aider elle-même, la personne absente aura d’elle-même transféré son dossier ou donné un libre accès à celui-ci qui fait qu’un collègue peut le reprendre rapidement.

Le comble du professionnalisme en matière d’absence est donc de pouvoir tenir la charge (jusqu’à un certain nombre d’absences), de pouvoir reprendre le dossier d’un membre de l’équipe au pied levé.

Stade qui n’est atteignable que si votre équipe est suffisamment soudée et d’un niveau suffisamment homogène pour ne pas voir sa valeur ajoutée (globale) se perdre avec un transfert de dossier impromptu et momentané.

Attention donc à ne pas « démotiver » un membre de l’équipe qui se sentirait « déchargé », par son absence, de ses responsabilités.

Ce transfert de dossier n’est donc possible que lorsque les intérêts de l’équipe ont été compris par tous et que la valeur ajoutée de chacun est reconnue par des process équitable et clairs et ne sont pas liés à un dossier particulier.

Une équipe dynamique reprendra donc d’elle-même les dossiers des absents, de la même façon qu’elle aimerait que ses dossiers soient gérés en son absence.

Souvenez-vous : l’annulation des congés de l’absent n’est jamais une bonne solution. Il ne se sentira pas indispensable pour autant (personne ne l’est! Et comment allez-vous le payer pour son « indispensabilité ? »). Il ne sera donc pas flatté. Il ne se sentira pas respecté dans sa vie personnelle.

Si vous ne voyez pas d’autres solutions : à vous de prendre le relais, pas à lui !

Fixation des objectifs

C’est devenu à la mode : les salariés doivent avoir des objectifs clairs, précis, mesurables et motivants. Et c’est au manager de donner ces objectifs, de les faire accepter (pour preuve sa signature) au salarié.

Que ceux qui ont eu des objectifs tels que décrits plus hauts m’en informent ! Honnêtement, je n’en ai moi-même jamais rencontré, et je n’ai jamais pu moi-même en définir.

Dans les entreprises qui définissent les métiers par des missions, la description des tâches à accomplir, qui n’est généralement décrite nulle part, est confondue avec la définition des objectifs.

Ce qui est très grave :

• les objectifs, en toute rigueur, ne doivent pas être des objectifs de moyens (rien de plus démotivant pour un cadre que de se voir imposer la façon de procéder)
• il ne faut pas attendre la fixation des objectifs (généralement effectuée à une date donnée, et seulement de manière annuelle) pour expliquer à votre équipe quel est son métier et comment elle doit procéder
• le danger lié à ceci est que personne ne va vérifier que ces objectifs n’ont pas été donnés à d’autres équipes, ni que toutes les tâches nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont couvertes : on obtient alors de multiples trous et recouvrements
• ensuite, si votre manager n’est pas au courant de l’ensemble des tâches qui vous incombent (et c’est de plus en plus le cas), il va se focaliser sur des points précis (parfois évacuables en quelques heures, remplis en quelques jours…) qui n’ont aucun rapport avec les véritables objectifs de votre mission, mais il ne veut pas faire de redondance avec votre mission globale
• enfin, le danger, et c’est le pire, est que les salariés aient pour but de remplir leur objectif, ….et non d’effectuer leur travail correctement.

Comme vous disposez généralement de quelques lignes (1 ou 2) par objectif, et de quelques objectifs seulement (3 ou 4) que vous devez fixer, impossible de décrire la mission ou le métier dans ces quelques lignes. Par ailleurs, nombre de manager craignent que ce n’est pas ce qui est demandé par les Ressources Humaines.

De mon point de vue, les seuls objectifs qui tiennent sont :

• remplir correctement sa mission,
• faire des progrès

Ceci n’est bien –sûr valable que si vous avez déjà décrit de manière claire la mission et prévu une description du métier (tâches, outils, support, aval, amont).

Cela pré-suppose aussi que les niveaux sont déjà décrits ainsi que els compétences attendues pour chacun des niveaux.

Si l’esprit d’équipe manque encore à votre équipe, et que vous n’avez pas exprimé clairement ce « second client » dans la description des tâches et de la mission, vous pouvez ajouter un point à ce sujet.

Dans une entreprise qui définit les métiers par tâches et par process, les objectifs peuvent être plus intéressants :

-comprendre la valeur globale de la chaîne dans laquelle on intervient

-créer des axes d’amélioration pour réduire tel process de moitié en coût, etc.

Attention cependant à ne pas attendre la fixation des objectifs pour expliquer à votre équipe le contexte global, ou pour appliquer les objectifs venant de la direction (réduire les coûts, augmenter le chiffre d’affaire, stabiliser la marge, etc.) tels quels. Pour une équipe habituée à une description précise de leurs tâches au quotidien, il est probable que ces objectifs généraux les laissent de marbre et ne voient pas du tout comment ils pourraient y contribuer !

C’est aussi un peu trop « facile » de la part du manager (la vôtre donc), de reporter l’ensemble de ce que l’on vous demande sur le niveau du dessous…

Des objectifs intéressants, du point de vue de l’entreprise, peuvent donc être totalement démotivants pour l’équipe qui ne voit pas comment y accéder et qui ne voit pas le rapport direct entre ses propres efforts et le résultat qui sera obtenu.

On ne demande pas aux salariés d’être joueur et d’avoir de la chance : quel intérêt pour l’entreprise ?

La fixation des objectifs est donc un moment ou vous allez être très exposé, et qui vous demandera beaucoup de tact et d’intelligence pour ne pas « démotiver » votre équipe. Beaucoup de préparation est nécessaire : si cela ne vous prend que quelques heures pour fixer les objectifs d’un membre de votre équipe : souvenez-vous que ce sera son souci d’un an !

Au risque d’être en contradiction avec les DRH, posez donc des objectifs les plus généraux possibles, en gardant en mémoire la qualité du travail effectué ou l’efficacité, le souci du travail en équipe, et le souci de progrès de chacun.

L’évaluation

L’évaluation de votre équipe a été traitée dans le chapitre précédent : elle doit découler de la fixation des niveaux et du niveau de compétence atteint pour chaque domaine de compétence. N’attendez pas la veille de la fixation des objectifs pour faire une évaluation : profitez de la fin d’un projet, d’une mission, d’une étude pour faire des points le plus fréquemment possible.

Indicateurs de mesure : gérez-vous votre équipe de manière professionnelle ?

1. Lorsqu’un nouvel arrivant rejoint votre équipe : vous pouvez lui dire combien de temps il lui faudra pour se former

2. Vous pouvez expliquer à chacun les différences d’augmentations ou de promotions

3. Si une personne est en congés, un autre membre de l’équipe aura été chargé de ses dossiers pendant cette absence

4. Vous ne fixez pas d’objectifs à votre équipe : ils savent déjà quel niveau ils doivent atteindre par année

5. Vous ne vous offusquez pas d’un départ de votre équipe, au contraire, cela permet d’étendre votre réseau d’influence au delà de votre équipe

6. Lorsqu’un événement impromptu survient, et que vous ne savez comment y réagir, vous le discutez avec votre équipe

7. En cas de changement d’organisation à venir, vous analysez ensemble le pour ou contre et en dégager les impacts sur votre équipe.

Timing

Combien faut-il de temps pour gérer les process de votre équipe de manière professionnelle ?

En fonction de la dynamique de votre équipe, cela varie : si vous avez une équipe dont les membres changent souvent (jusqu’à 50% de nouveaux/an), il vous faudra environ 1 ou 2 ans, le temps que les événements annuels aient au moins eu lieu 1 ou 2 fois.

Si votre équipe change très peu (moins de 20% de turnover/an), il vous faudra bien plus longtemps : 3 ou 4 ans. C’est en effet piège, plus votre équipe, ou plus l’entreprise, ses objectifs, ses clients, sont stables, moins vous avez besoin de professionnaliser vos process : Vous appuyer sur les compétences de chacun peut suffire.

Si, après ces 3 années, vos process ne sont toujours pas professionnels, quel est le plan B ?

Plan B

Vous n’avez aucun process formalisé, vous avez toujours géré les événements comme ils viennent : il ne vous manque qu’un peu de formalisme.

Après ces années d’expérience, vous avez certainement des réflexes, des règles de gestion qui sont propres à votre équipe.

Formalisez-les. Profitez de votre expérience pour prendre un peu de recul et décrire de manière la plus générale possible les fonctionnements de votre équipe.

Pourquoi ? A vous de prendre des congés !

Profitez de vos vacances pour déléguer vos responsabilités (toutes, pas seulement la gestion du quotidien) à votre plus proche collaborateur dans votre équipe.

Non seulement cela le mettra en valeur, mais cela vous permettra aussi d’évaluer ses compétences en terme de gestion d’équipe, donc de vous trouver un successeur de confiance.

Ne déléguer surtout pas vos responsabilités à un autre manager : votre équipe se sentirait lésée.

Ne déléguer surtout pas toujours à la même personne tant que vous n’êtes pas sûr d’avoir choisi le « bon successeur ».

Si vous avez une équipe assez homogène (en compétences et en dynamisme), n’hésitez pas à donner cette responsabilité tour à tour à chacun des membres de votre équipe.

Pour confier vos responsabilités, et le dynamisme de l’équipe, à un membre de votre équipe, il faudra donc que vous formalisiez quelque peu vos process : ils vous apparaîtront « professionnels » d’un coup, ou bien vous-même remettrez en question quelques unes de vos pratiques (les moins professionnelles) si vous ne voulez pas que votre « remplaçant » applique ces non-professionnalismes.

Le piège à éviter est justement celui de tendre un piège à votre remplaçant : gardez-vous de cette attitude ! A vous le montrer l’exemple de l’esprit d’équipe.

A vous donc de décortiquer suffisamment vos process pour les « transférer » en toute honnêteté, de la même façon que vous exigez de votre équipe les transferts de dossiers les plus complets possibles.

Et ne restez pas « joignable en toute occasion », n’exigez pas votre approbation par téléphone pour tous les points importants : Savoir s’effacer sera la meilleure preuve de votre professionnalisme.

Mesurer l’efficacité

Vous avez une équipe sympa, dans laquelle il est bon de travailler, et facile de travailler : tout les process sont gérés de manière professionnelle.

Mesurer l’efficacité d’une équipe implique

Mesurer l’efficacité

Définir la valeur ajoutée

Comprendre les objectifs de l’entreprise

Définir des indicateurs de professionalisme

Professionnaliser le savoir faire

Etape 3 : dégager des spécificités – Diversifier ou élargir

Etape 4 : Recentrer ou élargir

Savoir laisser partir

Etape 5 : Communiquer à l’extérieur

Savoir faire reconnaître votre équipe

Etape 6 : Recentrer sur les objectifs de l’entreprise

Se positionner en indispensable et dans les cœurs de métier

Etape 7 : Rayonner

Savoir disparaître

Laisser d’autres faire à votre place

Exister même si vous n’êtes pas là